บทสรุปงานวิจัยเรื่อง “ยุทธศาสตร์สันติวิธีกับการจัดการความขัดแย้งในสังคมไทย : กรณี เสื้อเหลือง-เสื้อแดง”
๑. เกริ่นนำ
คำว่า “สันติวิธี” มักจะได้รับความสนใจอย่างยิ่ง และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ได้มีบุคคล หรือกลุ่มบุคคล และสื่อมวลชนได้กล่าวถึงอยู่เสมอในช่วงระยะเวลาประมาณ ๕ ปีที่ผ่านมา ซึ่งสถานการณ์และบรรยากาศของการกล่าวถึงนั้น มักจะดำรงอยู่ในมิติของ “ความขัดแย้ง” หรือเกิดกรณี “พิพาท” ระหว่างบุคคลต่อบุคคล ระหว่างกลุ่มบุคคลต่อกลุ่มบุคคล หรือระหว่างรัฐต่อรัฐ
ในความเป็นจริงแล้ว สันติวิธีนั้น “ไม่ได้” เป็นแนวทาง หรือวิธีการที่จะสามารถกล่าวอ้างได้ว่า “ใหม่” ต่อมวลมนุษยชาติแต่ประการใด เพราะอย่างน้อยที่สุดวิธีการเหล่านี้ ศาสดาของทุกๆ ศาสนาล้วนเคยนำมาเป็น “คู่มือ” และ “เครื่องมือ” สำคัญในการจัดการความขัดแย้ง และสร้าง สันติสุขให้เกิดขึ้นแก่เหล่าศาสนิกของท่าน และในขณะเดียวกัน มนุษยชาติได้ใช้สันติวิธีเป็นเครื่องมือในการจัดการความขัดแย้งมาอย่างต่อเนื่องและยาวนาน
อย่างไรก็ตาม สังคมในยุคโลกาภิวัตน์นั้น เป็นสังคมที่มีความซับซ้อนสูง นอกจากนั้น ยังเป็นสังคมที่หลากหลายไปด้วยค่านิยม ทัศนคติ ภาษา ศาสนา ความต้องการ ผลประโยชน์ และกลุ่มชาติพันธุ์ ที่พยายามจะดำรงและรักษาความเป็นอัตลักษณ์ของกลุ่มตัวเองเอาไว้ ผลของความหลากในมิติต่างๆ ดังกล่าว ได้ทำให้บุคคล กลุ่มบุคคล และรัฐต่างๆ ต้องเผชิญหน้ากับ “ความขัดแย้ง”
เมื่อกล่าวถึง “ความขัดแย้ง” มักจะเกิดคำถามอยู่เสมอว่า ความขัดแย้งสร้างคุณค่าในเชิงบวก หรือสร้างความรู้สึกในเชิงลบ แท้ที่จริงแล้ว ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่ควรให้เกิดขึ้น หรือว่าเป็นสิ่งที่มีได้ และเกิดขึ้นในสังคม ในขณะเดียวกัน “ทางเลือก” ที่เรา “น่าจะ” นำมาเป็นเครื่องมือเพื่อจัดการความขัดแย้งก่อนที่จะลุกลามไปสู่ความรุนแรงที่เราเรียกว่า “สันติวิธี” นั้น คำว่า “สันติวิธี” คืออะไร? สันติวิธีมีบทบาท และความสำคัญอย่างไร? และวิธีการในการจัดการจัดการความขัดแย้งในมิติต่างๆ คืออะไร เหล่านี้คือประเด็นที่จะนำเสนอในบทความชิ้นนี้
บทสรุปงานวิจัยเรื่อง “ยุทธศาสตร์สันติวิธีกับการจัดการความขัดแย้งในสังคมไทย: กรณีเสื้อเหลือง-เสื้อแดง”
เมื่อวันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2554 สกว. ได้จัดเวที TRF Forum เรื่อง “ยุทธศาสตร์สันติวิธีกับการจัดการความขัดแย้งในสังคมไทย: กรณีเสื้อเหลือง-เสื้อแดง” ขึ้นเพื่อนำเสนอรายงานเชิงนโยบายเพื่อผลักดันให้เกิดความเข้าใจปัญหาการจัดการกับความรุนแรงทางการเมืองเพื่อเป็นแนวทางป้องกันมิให้เกิดสภาพความรุนแรงทางการเมืองเช่นกรณีเสื้อเหลือง-เสื้อแดงอีกในอนาคต โดย รศ.ดร. มารค ตามไท รองประธานคณะทำงานยุทธศาสตร์สันติวิธีฯ และผู้อำนวยการสถาบันศาสนาวัฒนธรรมและสันติภาพ มหาวิทยาลัยพายัพจะเป็นตัวแทนของคณะทำงาน
นำเสนอรายงาน
หลักการ
ความขัดแย้งทางการเมืองกรณีเสื้อเหลือง-เสื้อแดงมีรากฐานสาเหตุที่สลับซับซ้อนและนำมาสู่ความรุนแรงทางการเมืองหลายครั้ง จนที่สุดกลายเป็นโศกนาฏกรรมกลางเมืองเมื่อผู้คนกว่า 90 คนต้องเสียชีวิต โครงการยุทธศาสตร์สันติวิธีฯ จัดตั้งขึ้นในรูปแบบของ “คณะทำงานทางความคิดด้านยุทธศาสตร์ (Strategic Think Tank)” ภายใต้การสนับสนุนของสำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) ที่เป็นการประสมประสานด้วยคณะทำงานที่มีความรู้จากประสบการณ์การทำงานด้านความมั่นคง การศึกษาวิจัยด้านสันติภาพและการแปลงเปลี่ยนขับเคลื่อนความขัดแย้ง (Conflict transformation) และการปฏิสัมพันธ์กับเครือข่ายทั้งภาคประชาชนและภาครัฐ ในด้านการแสวงหาทางเลือก เพื่อเผชิญกับปัญหาความขัดแย้งในสังคม โดยมีหน้าที่สำคัญ คือ ศึกษา ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินสถานการณ์ความขัดแย้ง และจัดทำรายงานวิเคราะห์ ค้นคว้า วิจัย รูปแบบและวิธีการป้องกันและจัดการกับปัญหาความขัดแย้งด้วยสันติวิธี ทั้งภายในประเทศและกับประเทศเพื่อนบ้านเสนอต่อสังคมไทยโดยรวม ประสานงาน ทำความเข้าใจ ให้คำแนะนำ และร่วมปรึกษาหารือแก่ฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง เมื่อสังคมไทยเผชิญหน้ากับสถานการณ์ขัดแย้งที่คาดว่าจะกลายเป็นความรุนแรง เพื่อให้เกิดกระบวนการพัฒนาการเรียนรู้ร่วมกันในการจัดการกับปัญหาโดยไม่ใช้ความรุนแรง สร้างทางเลือกให้กับสังคมไทยในการเผชิญหน้ากับความขัดแย้งด้วยยุทธศาสตร์สันติวิธี เสนอแนะและเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับสันติวิธีให้เป็นทิศทางของสังคม รวมทั้งหาหนทางทำให้ประเทศไทยเป็นศูนย์กลางความรู้ด้านการจัดการความขัดแย้งด้วยสันติวิธีในอนาคต
summary : ความขัดแย้งในสังคมไทย
*ฉันทนา บรรพศิริโชติ (2542) ความขัดแย้งในสังคมไทย : ช่องว่างของการรับรู้และความเข้าใจ, กรุงเทพฯ : คณะรัฐศาสตร์ จุฬาฯ [1]
จากการกล่าวถึงกันมากเรื่องความรุนแรงและสันติวิธีในฐานะเกี่ยวข้องกับการจัดการความขัดแย้ง ในปี 2542 ฉันทนา บรรพศิริโชติ ได้ตีพิมพ์เอกสารชิ้นนี้เพื่อมุ่งทำความเข้าใจปัญหาความขัดแย้งในสังคมไทยอย่างรอบด้านและเป็นระบบมากขึ้น ฉันทนาเริ่มด้วยบริบทความเปลี่ยนแปลงในสังคมโลกและสังคมไทย ที่มีผลต่อธรรมชาติที่เปลี่ยนแปลงไปของความขัดแย้ง โดยย้อนภาพไปในยุคสงครามเย็น ซึ่งเป็นยุคการต่อสู้ทางอุดมการณ์ ความขัดแย้งถูกอธิบายด้วยอิทธิพลของแนวคิดชนชั้น เป็นความขัดแย้งทางชนชั้น ซึ่งมีแนวโน้มเกิดสงครามกลางเมือง ระหว่างชนชั้นนำทางการเมืองผนวกกับนายทุนและจักรวรรดินิยม ซึ่งมุ่งรักษา (preserve) ความมั่นคงแห่งชาติโดยการกดขี่ทางการเมือง ฝ่ายหนึ่ง กับประชาชนผู้ถูกปกครอง ชาวนาชาวไร่ และกรรมาชีพ ซึ่งต้องการเปลี่ยนแปลง (change) ปฏิรูปการเมือง เศรษฐกิจ สังคม อีกฝ่ายหนึ่ง
ในยุคนี้ การเมืองไม่เปิดกว้าง ความขัดแย้งเชิงโครงสร้างถูกแก้โดยความสัมพันธ์แบบอำนาจนิยม (authoritarian) คือใช้อำนาจและกำลังบังคับ ต่อมาความตึงเครียดในอินโดจีนผ่อนคลายลง ประเทศไทยมีนโยบายเปิดกว้างทางการเมือง มีคำสั่ง 66/23 เป็นปรากฏการณ์สำคัญ ทำให้สังคมไทยฝ่าข้ามวิกฤตสงครามกลางเมืองด้วยการเผชิญความเป็นจริง คือ การยอมรับความแตกต่างทางความคิด ทั้งนี้ฉันทนาเห็นว่าไม่ใช่เพราะคำสั่ง 66/23 อย่างเดียว แต่เป็นเพราะสังคมไทยได้ผ่านประสบการณ์การต่อสู้ทางการเมืองใหญ่ๆ 3 เหตุการณ์ทั้ง 14 ตุลาคม 2516, 6 ตุลาคม 2519 (รวมถึง พฤษภาคม 2535 หลังจากนั้น) แต่ละครั้ง สังคมไทยตั้งคำถามกับระบบการเมืองที่เป็นอยู่ และมองทางออกสำหรับความขัดแย้งทางการเมืองไปที่ การพัฒนาประชาธิปไตยให้มั่นคง ทั้งเชิงสถาบัน และเชิงวัฒนธรรม ทั้งในวิธีคิดและวิธีปฏิบัติของพลเมือง (หน้า 2-4)
หลังยุคสงครามเย็น สังคมนิยมล่มสลาย จีนเปลี่ยนเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาดเสรี ความวิตกเกี่ยวกับคอมมิวนิสต์หมดไป ความขัดแย้งในสังคมไทยเคลื่อนจากประเด็นความขัดแย้งทางอุดมการณ์และการแย่งชิงอำนาจทางการเมือง (ideology conflict) มาสู่ปัญหาการแย่งชิงทรัพยากรและปัญหาอื่นๆอันสืบเนื่องจากยุทธศาสตร์และเป้าหมายของการเร่งรัดการพัฒนาที่เน้นการแข่งขันทางเศรษฐกิจเป็นหลัก เกิดผลกระทบมากมาย ป่าไม้ถูกทำลาย คนจำนวนมากต้องอพยพออกจากที่ทำกินเดิม เกิดทาสยุคใหม่ผ่านกระบวนการค้าหญิงและเด็กข้ามชาติ รวมทั้งปัญหาอุบัติภัยจากอุตสาหกรรม
ในช่วงต้นทศวรรษ 2530 เริ่มมีการก่อตัวขึ้นของงานศึกษาเกี่ยวกับความขัดแย้งในลักษณะเป็นหัวข้อการศึกษาวิจัย (area of study) โดยไม่ต้องอิงกับปัญหาการต่อสู้ทางการเมือง ฉันทนาเริ่มสำรวจตั้งแต่งานเรื่อง Food ,Development and Conflict (1988) ของ Paul Wallensteen ซึ่งเปิดประเด็นความขัดแย้งสืบเนื่องจากปัญหาความขาดแคลนภายใต้ระบบเศรษฐกิจการผลิตอาหาร กล่าวคือ อาหารกลายเป็นอาวุธแบบหนึ่งทั้งให้รางวัลและลงโทษ ผ่านการให้สิทธิพิเศษหรือการบอยคอตเพื่อให้ปฏิบัติตามเงื่อนไขบางอย่าง เป็นต้น มีประเด็นความขัดแย้งเกิดขึ้นในหลายจุดบนห่วงโซ่การผลิตอาหาร ตั้งแต่ ความต้องการของมนุษย์กับความยั่งยืนของธรรมชาติ การใช้ที่ดินเพื่อผลิตอาหารกับเพื่อการอื่น การยังชีพกับระบบตลาด เจ้าของที่ดินกับเกษตรกรไร้ที่ทำกิน เกษตรขนาดใหญ่กับขนาดเล็ก พ่อค้าคนกลางกับผู้บริโภค เป็นต้น เฉพาะปัญหาเรื่องข้าว ซึ่งก่อให้เกิดการประท้วงครั้งใหญ่ของชาวนาในปี 2528 ก็มีประเด็นความขัดแย้งต่างๆ เช่น การถือครองที่ดิน การกำหนดราคาข้าว นโยบายการส่งออก และผู้บริโภคข้าวในเมือง รัฐบาลใช้วิธีแก้ปัญหานี้โดยแสดงท่าทีห่วงใยและรับจะแก้ให้ ทำให้การประท้วงสลายไป โดยปัญหายังไม่ได้แก้ เป็นเพียงการกลบเกลื่อนปัญหาและซื้อเวลา (แช่แข็ง?) เท่านั้น (หน้า 5-7)
จากนั้น ฉันทนากล่าวถึงงานศึกษาความขัดแย้งทางทรัพยากรที่ชี้ให้เห็นความเชื่อมโยงกับบทบาทของรัฐในการอำนวยความสะดวกให้คนบางกลุ่มและกีดกันบางกลุ่มไม่ให้มีการเข้าถึง ประเด็นการศึกษาความขัดแย้งขยายไปโยงกับเรื่องสิทธิมนุษยชน การอยู่รอดทางวัฒนธรรม บทบาทของวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีในการสกัดและกระจายทรัพยากร ซึ่งมีรากฐานปัญหาอยู่ที่การขายทรัพยากรธรรมชาติท่ามกลางความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างประเทศ โดยมีบรรษัทข้ามชาติเป็นตัวละครสำคัญ ปัญหาความขัดแย้งทางทรัพยากรทั้งหมดนี้ เมื่อวิเคราะห์ลึกลงไปแล้ว มูลเหตุฝังรากอยู่ในยุทธศาสตร์และเป้าหมายการพัฒนาของรัฐเลยทีเดียว โดยเฉพาะช่วงเศรษฐกิจขยายตัวอย่างรวดเร็วเพื่อเป็นประเทศอุตสาหกรรมใหม่ (New Industrial Countries: NICs) ทำให้เกิดความขัดแย้งเรื่องนาเกลือ-นาข้าว ประมงชายฝั่ง-นากุ้ง สนามกอล์ฟ-การชลประทานเพื่อการเกษตร อุตสาหกรรม/การท่องเที่ยว/การขยายเมือง – ปัญหามลภาวะ
แนวโน้มสำคัญ คือ รัฐกลายมาเป็นคู่ขัดแย้งที่สำคัญกับประชาชน โดยเฉพาะเมื่อมีการก่อสร้างโครงการขนาดใหญ่ ช่วงต่อมา งานศึกษาเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งโดยสันติวิธีเริ่มปรากฏให้เห็นจากกรณีปัญหาต่างๆ เช่น กรณีเขื่อนแก่งเสือเต้น ปัญหาชาวเขา กรณีโรงไฟฟ้าขยะ-ลิกไนต์ นิคมอุตสาหกรรมลำพูน ปัญหาโรงการจัดที่ดินเพื่อเกษตรกร (คจก.) พร้อมไปกับมีการใช้ความรุนแรงในกรณีเขื่อนปากมูน การลอบฆ่าผู้นำทั้งกรณีต่อต้านโรงโม่หินจังหวัดเลย กรณีต่อต้านโรงงานกำจัดกากอุตสาหกรรม (เจนโก้) ตลอดจน มีความพยายามศึกษาหาเครื่องมือแก้ไขความขัดแย้งใหม่ขึ้น เช่น กระบวนการรับเรื่องราวร้องทุกข์ กลไกการมีส่วนร่วมในโครงการขนาดใหญ่ รวมทั้งการประชาพิจารณ์ การประเมินผลกระทบสิ่งแวดล้อมและสังคม (หน้า 8-9)
แม้มีความพยายามหาทางออกจากความขัดแย้งโดยสันติวิธีผ่านกลไกใหม่ๆ แต่โดยรวมแล้ว ฉันทนาเห็นว่าความขัดแย้งในบริบทใหม่ของสังคมไทยที่มีขนาดใหญ่โตขึ้นและภายใต้ระบบเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวมเร็วนี้ ยังคงดำเนินภายใต้โครงสร้างอำนาจนิยมชุดเดิมทั้งในหมู่ประชาชนเองและสถาบันทางการเมืองหลักๆ การแก้ปัญหามักหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า แต่ใช้วิธีพึ่งนายพึ่งรัฐ แม้จะมีวิธีแก้ปัญหาโดยการพูดจาตกลงกัน แต่หากไม่ได้ผล สังคมไทยก็พร้อมจะหันไปหาวิธีการใช้ความรุนแรง การแสวงหาวิธีแก้ปัญหาความขัดแย้งใหม่ๆ ท่ามกลางบริบทที่สังคมไทยกำลังเป็นประชาธิปไตยมากขึ้นและกลายเป็นสังคมสมัยใหม่นี้ เสรีภาพส่วนบุคคลและอิทธิพลของตลาดขยายตัวขึ้น เกิดความเป็นปฏิปักษ์ต่อกันของกลุ่มต่างๆมากขึ้น ฉันทนาสรุปว่าภาวะปัญหาสำคัญ คือ ประชาชนยังไม่เชื่อมั่นในกระบวนการประชาธิปไตยแบบตัวแทน ขณะเดียวกัน ก็ยังไม่เคยชินกับการมีส่วนร่วมทางการเมืองทางตรง กล่าวอีกนัยหนึ่ง คือ ในขณะที่สังคมไทยกำลังจะเป็นประชาธิปไตยมากขึ้น สังคมอาจเผชิญวิกฤตการปกครองที่รัฐอ่อนแอ ขณะที่พลเมืองก็มีสำนึกรับผิดชอบต่อสังคมไม่เพียงพอ (หน้า 11-12)
***********************
การแก้ปัญหาความขัดแย้งภายใต้ภาวะดังกล่าว จำเป็นต้องเข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้งให้มากเพื่อหาวิธีแก้ได้อย่างเหมาะสม อาจกล่าวได้ว่าธรรมชาติของความขัดแย้งสามารถแบ่งเป็น 5 ประเด็นหลักๆ คือ
ประการแรก การตระหนักในความขัดแย้ง ซึ่งมักคิดกันว่าความขัดแย้งบ่อนทำลายเสถียรภาพของสังคม (และรัฐบาล) โดยมีฐานคิดว่าสังคมปกติต้องร่วมมือกัน ความขัดแย้งทำให้เสียระบบ เมื่อคิดแบบนี้ ทางออกคือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงระดับโครงสร้าง แต่รักษาระบบระเบียบเดิมไว้ (ซึ่งส่วนใหญ่มักถูกควบคุมโดยกลุ่มผู้มีอำนาจ) มองไม่เห็นว่าความขัดแย้งเป็นธรรมชาติอย่างหนึ่ง ที่อาจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นความก้าวหน้าของสังคม เมื่อเกิดปัญหาหรือการเรียกร้องขึ้นเกี่ยวกับโครงการของรัฐ ความขัดแย้งจึงไม่ถูกมองเห็น เพราะ
ไม่คิดว่าปัญหามาจากรัฐเป็นต้นเหตุ แต่มาจากกลุ่มคนที่มีผลประโยชน์ ในขณะที่อีกฝ่ายพูดถึงประเด็นพื้นฐานที่สังคมต้องทำความเข้าใจและสร้างกติกาใหม่ร่วมกันการเรียกร้องของชาวบ้านมักมีองค์กรพัฒนาเอกชนซึ่งไม่ได้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นผู้สนับสนุนอยู่ จึงไม่มีความชอบธรรมเพียงพอที่จะเป็นคู่ขัดแย้งกับรัฐได้
เห็นว่าการเรียกร้องทำไม่ถูกขั้นตอนหรือบางกรณีรัฐทำอยู่แล้ว ปัญหาจึงถูกลดเป็น “การชี้แจง” มากกว่า “การรับ” ประเด็นเรียกร้องว่าเป็นความขัดแย้งที่ต้องแก้ไข ในสังคมไทย ความขัดแย้งมักต้องเริ่มจากไม่ได้รับการยอมรับ ต้องมีการต่อสู้เพื่อให้ได้สิทธิที่จะขัดแย้ง (right to conflict) เพื่อให้กลายเป็นความขัดแย้งที่ชอบธรรม จึงจะมีเวทีที่ยอมรับและเกิดกระบวนการแก้ไขความขัดแย้งขึ้นได้ (หน้า 13-17)
ประการที่สอง ความขัดแย้งกับความสัมพันธ์เชิงอำนาจ ความขัดแย้งในสังคมไทยมักเป็นความขัดแย้งแบบไม่สมมาตร (asymmetric conflict) ใน 3 ด้าน คือ
ได้รับการยอมรับไม่เท่ากัน มีฝ่ายที่ชอบธรรมอยู่ฝ่ายเดียว
ฝ่ายหนึ่งได้รับประโยชน์จากกฎกติกาที่มีอยู่มากกว่า
อำนาจในการมีส่วนร่วมตันสินใจไม่เท่ากัน ฝ่ายหนึ่งมักเป็นฝ่ายกุมอำนาจ ทำให้อีกฝ่ายกลายเป็นฝ่ายกบฏต่อต้านไป ฝ่ายต่อต้านมักไม่สามารถตั้งประเด็นปัญหาได้ ไม่มีสถานภาพและทรัพยากรที่จะต่อรองกับกลุ่มกุมอำนาจได้ ความไม่สมมาตรเหล่านี้ทำให้แต่ละฝ่ายรับรู้ความขัดแย้งและหาทางออกไม่เหมือนกัน ทำให้เกิดเป็น “ความขัดแย้งเรื้อรัง” ฉันทนาเห็นว่าหากแก้ปัญหาความไม่สมมาตรนี้ได้ ก็เท่ากับแก้ปัญหาความขัดแย้งไปได้มากแล้ว (หน้า 17-20)
ประการที่สาม เหตุผลแห่งความขัดแย้ง ซึ่งโดยมากมักเป็นเรียกร้องการเสียสละของคนส่วนน้อยเพื่อผลประโยชน์ของการลงทุนที่เกิดกับคนส่วนใหญ่ เข้าทำนอง majority rule ซึ่งฉันทนาเห็นว่าหลายครั้งหลักการนี้ถูกใช้กันแบบแข็งตัวเกินไป ทำให้เกิดคนด้อยโอกาส หรือ “เหยื่อของการพัฒนา” มากมาย โดยเสนอว่าแท้ที่จริง การสร้างประโยชน์เพื่อคนส่วนใหญ่ ไม่ควรก่อให้เกิดความสูญเสียและเดือนร้อนต่อคนส่วนน้อย แต่ควรทำให้เกิดประโยชน์ทั่วหน้ามากกว่า (หน้า 21-22)
ประการที่สี่ โครงสร้างและอคติในฐานะมูลเหตุของความขัดแย้งที่ยืดเยื้อ ความขัดแย้งที่มีแนวโน้มที่จะยืดเยื้อมีลักษณะ 2 ประการ คือ มักเป็นความขัดแย้งที่กระทบต่อความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ ได้แก่ การดำรงชีวิตและศักดิ์ศรีความเป็นคน และมักเกี่ยวกับเรื่องอคติที่ถูกสร้างขึ้นจากความแตกต่างทางชนชั้น เชื้อชาติ ศาสนา และความเป็นมาทางประวัติศาสตร์ รวมทั้งอคติระหว่างผู้มีอำนาจกับประชาชน รัฐบาลกับองค์กรพัฒนาเอกชน เจ้าของโครงการพัฒนากับชาวบ้านผู้ได้รับผลกระทบ คนเมืองกับคนชนบท ฯลฯ อคติที่สำคัญคืออคติที่เกิดจากความไม่เท่าเทียมในการเข้าถึงทรัพยากรและอำนาจการตัดสินใจ จนก่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจกัน (หน้า 23-27)
ประการที่ห้า พลวัตของความขัดแย้ง ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญที่มักถูกมองข้าม เพราะมักมองความขัดแย้งแบบหยุดนิ่งกันเสียมาก ซึ่งบางครั้งวิธีการมองเช่นนี้อาจเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาหรือทำให้ความขัดแย้งเปลี่ยนรูปไปจนยากแก่การหาทางออกได้ เพราะไม่สามารถประเมินสถานการณ์ขณะหนึ่งๆว่ามีพลังขับดันอะไร คาดคะเนทิศทางและการคลี่คลายไม่ได้ ตลอดจนไม่สามารถวางท่าทีต่อการแก้ไขปัญหาได้อย่างเหมาะสม ฉันทนาอ้างงานของ Paul Wehr (1979) ที่แยกมองพลวัตของความขัดแย้งเป็น 5 สถานการณ์ ได้แก่
เหตุการณ์ลางบอกเหตุ ซึ่งจะมีการกระจายและความถี่ของเหตุการณ์ประท้วง ร้องเรียน ฯลฯ เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ พัฒนาการของประเด็นความขัดแย้ง มีข้อขัดแย้งและคู่ขัดแย้งชัดเจนขึ้น พัฒนากลายเป็นประเด็นสาธารณะ แต่เมื่อความขัดแย้งดำเนินไป ข้อขัดแย้งอาจเปลี่ยนแปลงไปหรือเพิ่มขึ้นใหม่ด้วย เช่น จากเรื่องค่าชดเชย ไปสู่เรื่องสิ่งแวดล้อม สิทธิมนุษยชน เป็นต้น
การแยกขั้วในกระบวนการของความขัดแย้ง เกิดจากการแสวงหาแนวร่วมเพื่อสนับสนุนความคิดและน้ำหนักเหตุผลฝ่ายตน ทำให้แวดวงและตัวแสดงค่อยๆ เพิ่มมากขึ้นเกลียวสว่านความขัดแย้ง ลักษณะการโต้ตอบกันไปมาระหว่างคู่ขัดแย้งมีผลทำให้ความตึงเครียดเกิดแรงหมุนเหวี่ยงสูงขึ้น หรือลดลงได้
การสร้างภาพถาวรของคู่ขัดแย้ง เมื่อความขัดแย้งดำเนินไปนาน การตอบโต้ระหว่างกันรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ จนทำให้ไม่อาจรับรู้ความรู้สึกที่แท้จริงของอีกฝ่ายได้ มองเห็นเฉพาะส่วนที่ตรงข้าม (แตกต่าง) จากฝ่ายตนเองเสมอ ฉันทนากล่าวว่าความตึงเครียดของความขัดแย้งจะสูงขึ้นหรือลดลง ขึ้นอยู่กับการขยายตัวหรือหดตัวของพลวัตใน 3 มิติหลัง (หน้า 27-32)
***********************
ในแง่ของการแก้ไขความขัดแย้ง ฉันทนาเห็นว่าปัจจุบันยังไม่มีการพยายามอย่างจริงจัง ส่วนใหญ่เป็นเพียงการซื้อเวลา และยังไม่มีบรรทัดฐานของวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ยอมรับร่วมกันได้ แม้จะมีกลไกใหม่ๆ เช่น ประชาพิจารณ์ กลไกการมีส่วนร่วมของประชาชนในการทำ EIA การเจรจาต่อรองทั้งแบบทางการและไม่เป็นทางการ มีพรบ.สิ่งแวดล้อม พรบ.ข้อมูลข่าวสาร มีองค์กรใหม่ๆอย่างศาลปกครอง ผู้ตรวจการรัฐสภา แต่สิ่งที่ขาดหายไป คือ วิธีปฏิบัติที่ทำให้กลไกเหล่านี้เกิดผลขึ้นจริง ในการหาทางแก้ไขความขัดแย้งในสังคมไทย ต้องพิจารณาความเป็นจริงที่สำคัญ 2 ประการ ได้แก่ ภายในโครงสร้างสังคมไทยมีเงื่อนไขความขัดแย้งแฝงอยู่ และความขัดแย้งระหว่างรัฐกับประชาชนที่เป็นลักษณะหลักของสังคมไทยในปัจจุบันนั้น เป็นความขัดแย้งแบบไม่สมมาตรเชิงอำนาจ
นอกจากนี้ เพื่อทำให้สังคมไทยสามารถจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างเป็นปกติ (routinized conflict) ยังมีเงื่อนไขพื้นฐานอีก 3 ประการ คือ
การทำความจริงให้ปรากฏ ถกเถียงกันด้วยเหตุผลและข้อเท็จจริง และต้องสร้างความโปร่งใสและมีหลักประกันไม่ให้ถูกกีดกันการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารของราชการ
การปรับความสัมพันธ์เชิงอำนาจ กล่าวคือ ต้องเสริมสร้างอำนาจให้ชุมชนและประชาสังคม ให้มีศักยภาพในการสื่อสารประเด็นปัญหาของตน สามารถสร้างข้อถกเถียงได้ ตลอดจนมั่นใจเพียงพอที่จะไว้วางใจอำนาจรัฐได้ กระบวนการเหล่านี้จะเป็นไปได้ จำเป็นต้องเข้าใจบทบาทขององค์กรพัฒนาเอกชน
สร้างธรรมเนียมและวัฒนธรรมการแก้ปัญหาความขัดแย้ง เข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้ง คู่ขัดแย้ง ความรุนแรงและสันติวิธี [2]
end note
[1] นอกจากบทความชิ้นนี้แล้ว ยังมีอีกบทความหนึ่งซึ่งให้ภาพความขัดแย้งใหม่ๆที่รัฐกลายเป็นคู่ขัดแย้งกับประชาชนเช่นกัน โปรดดู ชลิดาภรณ์ ส่งสัมพันธ์ “การเมืองของความขัดแย้ง : รัฐไทยกับคนเล็กคนน้อยในสังคมไทย” ใน พัชรี สิโรรส และทิวดา กมลเวชช (บ.ก.), ความขัดแย้งในสังคมไทยยุควิกฤตเศรษฐกิจ (กรุงเทพฯ: โครงการปริญญาโทสำหรับนักบริหาร คณะรัฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ (EPA) และคบไฟ, 2542)
[2] มีงานแปลอีกชิ้นหนึ่งที่กล่าวถึงการแก้ไขความขัดแย้งและใช้ฐานคิดจากพุทธธรรมได้อย่างเป็นระบบ โปรดดู จอห์น แมคคอนแนล (เขียน) พระไพศาล วิสาโล (บ.ก.แปล) (2538) ศาสตร์และศิลป์แห่งการระงับความขัดแย้ง : คู่มือสำหรับชาวพุทธผู้ใฝ่สันติ. กรุงเทพฯ : เสมสิกขาลัย
การจัดการความขัดแย้ง
ความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่เกิดจากความพยายามของฝ่ายหนึ่ง ที่ไปขัดขวางความ
พยายามของอีกฝ่ายหนึ่ง ไม่ให้ฝ่ายตรงข้ามบรรลุเป้าหมาย ได้รับความก้าวหน้าหรือ
ผลประโยชน์ตามที่ต้องการ ด้วยวิธีการใดวิธีหนึ่ง
แนวคิดเรื่องความขัดแย้ง
แนวคิดดั้งเดิมเกี่ยวกับ “ความขัดแย้ง” มองว่าความขัดแย้งเป็นอุปสรรคของการทำงาน
เสียเวลา คนที่มีความขัดแย้งจะถูกคนอื่นมองว่าเป็นพวกมองโลกในแง่ร้าย พวกแกะดำ
ไม่มีสัมมาคารวะไม่ห่วงอนาคต แถมยังทำให้องค์กรไม่ก้าวหน้า เสียเวลาในการทำงาน ฯลฯ
ด้วยเหตุนี้คนเราจึงไม่ค่อยกล้าแสดงความเห็นที่ขัดแย้ง เพราะกลัวภาพลักษณ์ของตนเอง
จะถูกคนอื่นมองในด้านลบ โดยมีความเชื่อว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องที่สามารถหลีกเลี่ยงได้
“แนวคิดใหม่” มองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ความขัดแย้งสามารถส่งผล
ทั้งด้านบวกและด้านลบแก่องค์กร ทำให้องค์กรไม่หยุดนิ่ง ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์
เกิดการยอมรับและไว้วางใจซึ่งกันและกัน ช่วยในการสร้างทีมงานได้เป็นอย่างดี
ความขัดแย้งอาจเกิดจากปัญหาในการทำงาน แต่บ่อยครั้งก็มีสาเหตุมาจากเรื่องอื่น ๆ
ที่ไม่ใช่เรื่องงาน แต่ส่งผลกระทบต่อการทำงานร่วมกัน แล้วก็มีหลายครั้งที่มีสาเหตุมาจาก
เรื่องอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับงาน แต่ส่งผลกระทบต่องานและเพื่อนร่วมงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
ประโยชน์ของความขัดแย้ง บางคนถามว่าความขัดแย้งดีหรือไม่?
ความขัดแย้งมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ไม่ใช่ส่งผลร้ายเสมอไป เราพบความหลากหลายของคน
ทั้งที่มีความเชื่อ วิถีชีวิต ค่านิยม ทัศนคติ ที่ต่างจากเราหรือคล้ายกับเรา
จนกระทั่งไม่เหมือนกับเราเลย ดังนั้น ทุกครั้งที่มีการตัดสินใจ จึงยากมากที่จะหลีกเลี่ยง
ความขัดแย้ง คงไม่มีใครในโลกนี้ไม่เคยขัดแย้งกับคนอื่น ไม่มีใครคนไหนจะมีความคิดเห็น
ที่ตรงกันไปได้ทุกเรื่องและทุกเวลา แม้กระทั่งความขัดแย้งในตัวเอง แต่ต้องถามกลับว่า
มีความขัดแย้งอีกมากเท่าไหร่ ที่เรายังไม่ได้จัดการ
มีคำกล่าวว่า อยากเป็นใหญ่ต้องผูกมิตรมากกว่าสร้างศัตรู
แต่คนที่ประสบความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ล้วนมีศัตรูที่แข็งแกร่งและเข้มแข็งทั้งสิ้น
นั่นหมายความว่า อุปสรรคยิ่งยาก เราก็ยิ่งแข็งแกร่ง ดังนั่น องค์กรใดไม่มีความขัดแย้ง
องค์กรนั้นก็ยากที่จะบินขึ้นสู่ที่สูง
สาเหตุของความขัดแย้ง
1. ความคลุมเครือของขอบเขต อำนาจ หน้าที่ความรับผิดชอบของผู้เกี่ยวข้อง
2. ลักษณะของงานที่ต้องพึ่งพากัน ก็จะมีความขัดแย้งขึ้น
3. ความไม่พอเพียงของทรัพยากร ทำให้เกิดการแข่งขัน แย่งชิง
4. การติดต่อสื่อสารที่ไม่ชัดเจน
การสื่อสารที่ดีจะต้องยึดหลัก “4Cs” คือ
- Correct เนื้อหาต้องถูกต้อง เป็นจริง ไม่ปิดบังซ่อนเร้น
- Clear ต้องมีความชัดเจน ผู้รับข้อมูลจะต้องเข้าใจสิ่งที่ผู้ให้ข้อมูลต้องการได้ถูกต้อง
- Concise ข้อมูลต้องกระชับ ไม่เยิ่นเย้อ เน้นประเด็นสำคัญที่ต้องการสื่อสาร
- Complete เนื้อหาจะต้องมีความสมบูรณ์ ไม่ตกหล่นสาระที่มีความสำคัญ
5. บทบาทหน้าที่/คุณลักษณะของบุคคล เป็นเหตุของความขัดแย้งได้อย่างเป็นอย่างดี
6. มีความคาดหวังในสิ่งที่ต้องการแตกต่างกัน
วิธีการจัดการกับความขัดแย้ง
1. Competition แบบแข่งขัน (Win-Lose) แทนด้วยฉลาม
แก้ไขความขัดแย้งด้วยวิธีการเอาชนะ มุ่งเน้นชัยชนะของตนเองเป็นสำคัญ ใช้อิทธิพล
วิธีการหรือช่องทางต่าง ๆ เพื่อจะทำให้คู่กรณียอมแพ้หรือพ่ายแพ้ตนเองให้ได้
2. Accommodation แบบยอมๆ กันไป ( Lose-win) แทนด้วยตุ๊กตาหมี
เป็นพฤติกรรมที่เน้นการเอาใจผู้อื่น อยากเป็นที่ยอมรับและได้รับความรัก มุ่งสร้าง
ความพอใจให้แก่คู่กรณี โดยที่ตนเองจะยอมเสียสละ
3. Avoidance หลีกเลี่ยง (Lose- Lose) แทนด้วยเต่า
ไม่สู้ปัญหา ไม่ร่วมมือในการแก้ไขปัญหา ไม่สนใจความต้องการของตนเองและผู้อื่น
พยายามวางตัวอยู่เหนือความขัดแย้ง ซื้อเวลา ทำตัวเป็นพระอิฐพระปูน
4. Collaboration ร่วมมือร่วมใจ (Win- Win) แทนด้วยนกฮูก **
เป็นความร่วมมือร่วมใจในการแก้ไขปัญหาต้องการให้เกิดความพอใจทั้งแก่ตนเองและผู้อื่น
5. Compromise ประนีประนอม ( 50/50 Win-Lose ) แทนด้วยสุนัขจิ้งจอก
เป็นความพยายามที่จะให้คู่กรณีทั้งสองฝ่ายได้รับความพอใจบ้าง และต้องยอมเสียสละบ้าง
วิธีการลดความขัดแย้งภายในองค์กรที่นิยมปฏิบัติกันมา คือ
การประชุมผู้เกี่ยวข้อง
การตั้งทีมงานเพื่อแก้ไขปัญหา
การโอนย้ายงาน การทำงานแบบข้ามสายงาน
การเปิดรับข้อเสนอแนะ การสำรวจความคิดเห็นจากผู้เกี่ยวข้อง
การออกเสียงข้างมาก
ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เราสามารถใช้ความขัดแย้งเป็นเครื่องมือ
“สร้างโอกาส” ในการพัฒนาและปรับปรุงองค์กรได้
ทักษะที่สำคัญอย่างหนึ่งในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งก็คือ ทักษะในการฟัง
เปิดใจยอมรับฟังปัญหา “เข้าอกและเข้าใจ” ช่วยกันโจมตีปัญหามากกว่าโจมตีบุคคล
มองหาคำตอบที่ทุกคนได้ในสิ่งที่ต้องการ (Think Win – Win )
ความขัดแย้งก็จะสลายไปในที่สุด
การบริหารความขัดแย้ง(Conflict Management) article
เป็นหน้าที่ของผู้นำที่จะต้องสร้างการถกเถียงหรือความขัดแย้งในลักษณะที่เป็นบวก (Functional Conflict) หากมีความรู้สึกว่ามีความคล้อยตามหรือด่วนสรุปเร็วเกินไป ก็ขอให้ความขัดแย้งนั้นสามารถนำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้น และได้รับความเห็นชอบจากทุกคนที่เกี่ยวข้องเสียก่อน
ในอดีตตั้งแต่มนุษย์เริ่มอยู่รวมกันเป็นกลุ่ม ก็เริ่มมีความขัดแย้งกันขึ้นในสังคม มีผู้กล่าวว่าความขัดแย้งเริ่มมีขึ้นเมื่อมนุษย์มาอยู่รวมกันตั้งแต่สองคนขึ้นไป ระดับความซับซ้อนของความขัดแย้งมีตั้งแต่น้อยจนถึงซับซ้อนมาก ความขัดแย้งในสัตว์ก็มีแต่เป็นลักษณะที่ไม่ซับซ้อน(simple or instinct conflict) เช่น การแย่งอาหาร การแย่งตัวเมียเป็นต้น แต่ในมนุษย์ซึ่งมีความคิด มีอารมณ์ มีการวางแผนซับซ้อน ความขัดแย้งในสังคมยิ่งทวีความซับซ้อนยุ่งมากขึ้นเท่านั้น
ความขัดแย้งในสังคมมีตั้งแต่หน่วยเล็กคือครอบครัว หน่วยงาน ระดับประเทศ ไปจนถึงระดับระหว่างประเทศ ดังนั้น จำเป็นต้องมีการบริหารจัดการ เพื่อบรรเทาความขัดแย้งให้เบาบางลงจนถึงหมดไปได้
ความขัดแย้งในสังคมหรือองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่ต้องมีในสังคมและองค์กรที่บริหารงานในระบอบประชาธิปไตย ความขัดแย้งในด้านความคิดก่อให้เกิดความเจริญกับองค์กรและประเทศชาติอย่างมาก ความขัดแย้งเมื่อถึงจุดสรุปก็จะนำไปสู่ความสร้างสรรค์ให้กับองค์กรได้อย่างเหลือเชื่อ
ผู้นำองค์กรที่มี Competency ที่เรียกว่า Team Leadership จะสามารถกระตุ้นการระดมสมองและบริหารความขัดแย้ง ในการสร้างการทำงานเป็นทีม โดยสมาชิกของทีมทุกคนจะต้องมีความรู้สึกว่าได้รับแรงจูงใจและโอกาสที่จะแสดงออกมาซึ่งความคิดริเริ่ม และสามารถถกเถียงกันในประเด็นต่างๆ ที่หยิบยกขึ้นมา เพื่อการหาข้อสรุปหรือข้อยุติ โดยการคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรเป็นสำคัญ
ผู้นำดังกล่าวต้องมีวิธีที่จะดึงทุกคนออกมาจาก Comfort Zone เพื่อให้เกิดการถกเถียงกันอย่างกว้างขวางและทุกแง่ทุกมุม ก่อนที่จะร่วมกันตัดสินใจ เพื่อให้เป็นฉันทามติของทีม และหลังจากได้ร่วมกันตัดสินใจแล้ว ผู้นำจะต้องให้ทุกคนยึดกฎแห่งการประชุมอันหนึ่งที่เรียกกันว่า Cabinet Rule ที่จะต้องยอมรับและปฏิบัติตามมติของทีมอย่างเคร่งครัด และไม่นำไปวิพากษ์วิจารณ์อย่างไม่เห็นด้วยหลังการประชุม
ผู้นำจะต้องเข้าใจด้วยว่า "การตัดสินใจที่ยากที่สุดในกระบวนการตัดสินใจแต่ละครั้งของสมาชิกของทีมแต่ละคน ก็คือการตัดสินใจในการเข้าร่วมทำการตัดสินใจนั่นเอง" ซึ่งทำให้คนโดยทั่วไปแล้ว (โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนไทยเรา) มักจะดำรงสถานะของตนอยู่ใน Comfort Zone แทนที่จะเข้าร่วมในการถกเถียง ทำให้ต้องมีภาระในการชักแม่น้ำทั้งห้าเพื่อจูงใจให้คนอื่นคล้อยตาม
สำหรับบางคนแล้วอาจไม่สนุกกับการที่จะต้องพร่ำอธิบายในประเด็นที่ตนเองเห็นว่าไม่น่าที่จะต้องอธิบายอะไรกันมากนัก
ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้นำที่จะต้องสร้างการถกเถียงหรือความขัดแย้งในลักษณะที่เป็นบวก (Functional Conflict) หากมีความรู้สึกว่ามีความคล้อยตามหรือด่วนสรุปเร็วเกินไป ก็ขอให้ความขัดแย้งนั้นสามารถนำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้น และได้รับความเห็นชอบจากทุกคนที่เกี่ยวข้องเสียก่อน
แต่ในอีกกรณีหนึ่งที่ความขัดแย้งได้เกินขอบเขตของประเด็นเชิงธุรกิจและเข้าสู่ความขัดแย้งในเรื่องส่วนตัว หรือการชิงดีชิงเด่นกันในเรื่องตำแหน่งหน้าที่การงาน เกิดเป็นความขัดแย้งในเชิงลบ (Dysfunctional Conflict) แล้วอาจจะทำความเสียหายให้กับองค์กรมากกว่าผลดี ซึ่งในกรณีนี้ผู้นำจะต้องหาหนทางที่จะขจัดความขัดแย้งดังกล่าวให้เร็วที่สุดก่อนที่จะมีการเล่นเกมการเมืองเพื่อผลประโยชน์ของตนเองต่อไป
ในการบริหารความขัดแย้งให้เกิดสมดุลนั้น สิ่งแรกที่ผู้นำจะต้องต้องดำเนินการก็คือ การสร้างค่านิยมร่วม (Core Values) ให้แก่ทีมในเรื่องของ ความเคารพและให้เกียรติซึ่งกันและกันของสมาชิกทุกคนในทีม (Respect for Individuals) ต้องสร้างให้เป็นมาตรฐานของพฤติกรรม (Norms) ที่ทุกคนใช้ในการทำงานประจำวัน
ผู้นำจะต้องสามารถวิเคราะห์ Motives ของสมาชิกของทีมแต่ละคนโดยการหมั่นสังเกตและโน้มน้าวให้ยอมรับและประพฤติตาม Norms ที่ได้กำหนดร่วมกันไว้ นั่นหมายความว่า Competency ตัวสำคัญต่อมาที่ผู้นำจะต้องมีก็คือ Impact and Influence
จะเห็นได้ว่าภาวะผู้นำเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดในการก่อให้เกิดหรือขจัดความขัดแย้งใดๆในองค์กร โดยจะต้องสามารถวิเคราะห์ให้ได้ว่ามีความขัดแย้งในองค์กรเพียงพอแล้วหรือยัง และความขัดแย้งต่างๆ ที่เกิดขึ้นนั้นกำลังนำผลดีหรือผลเสียมาสู่องค์กร ซึ่งระดับของความขัดแย้งนี้เอง ที่จะเป็นตัวกำหนดอนาคตของตัวผู้นำคนนั้นว่าจะสามารถทำการบริหารงานต่อไปได้หรือไม่?
ประเด็นที่สำคัญที่ผู้เขียนอยากเน้นในที่นี้คือ ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ และเป็นสิ่งที่ไม่ควรคิดที่จะหลีกเลี่ยงเลย แต่จะต้องทำการบริหารจัดการเพื่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆให้องค์กร (ที่มา : http://gotoknow.org/blog/doctorchai7/55888)
การจัดการความขัดแย้งมีหลายวิธี
จิมเป็นชาวอเมริกันที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้จัดการทั่วไปใน บริษัทแห่งนี้ จิมสังเกตุเก็นว่าสุทัศน์ซึ่งเป็นผู้จัดการฝ่ายขายของเขาไม่ค่อยสันทัดในการ จัดการความขัดแย้ง เมื่อไรก็ตามที่สุทัศน์มีความเห็นที่แตกต่างกับคนอื่น เขามักจะเลี่ยงการเผชิญหน้าด้วยการถกเถียง จิมเห็นว่าหากเขาสามารถช่วยโค๊ชสุทัศน์ในทักษะการบริหารความขัดแย้งได้คงจะ ทำให้สุทัศน์สามารถพัฒนาศักยภาพความเป็นผู้นำขึ้นไปได้อีก บ่ายวันนี้จิมจึงเชิญสุทัศน์มาที่ห้องทำงานเขา
จิมเริ่มการสนทนาด้วยการกล่าวขึ้นว่า “สุทัศน์ผมอยากคุยกับคุณหน่อยในคุณมีความสามารถในการบริหารการขาย การจูงใจ และการมอบหมายงาน แต่ว่าผมสังเกตุว่าเมื่อมีความขัดแย้งเกิดขึ้นดูเหมือนคุณจะไม่ค่อยสันทัด”
สุทัศน์ยิ้มพร้อมกล่าวตอบว่า “ขอบคุณที่ชมครับ และก็จริงเลยในเรื่องการหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า ผมลำบากใจครับคนไทยถูกสอนว่าอย่าถกเถียงกัน อะไรที่เลี่ยงได้ก็ควรเลี่ยง อะไรที่พอยอมกันได้ก็ยอมกันไปครับ”
จิมพยักหน้าพร้อมกล่าวต่อ “ผมพอจะเข้าใจ เพราะผมสังเกตุว่าคนไทยส่วนใหญ่จะมีพฤติกรรมในเรื่องนี้คล้ายๆกัน ผมคิดว่าความเห็นที่แตกต่างกันไม่ใช่เรื่องผิดปกติ ผมขอยกพระราชดำรัสของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวซึ่งผมคัดลอกมาจาก Website ช่องเจ็ดสีมีใจความว่า สามัคคีหรือการปรองดองกันไม่ได้หมายความว่าคนหนึ่งพูดอย่างหนึ่ง คนอื่นต้องเหมือนกันหมด ลงท้ายชีวิตก็ไม่มีความหมาย ต้องมีความแตกต่างกัน แต่ต้องทำงานให้สอดคล้องกัน แม้จะขัดกันบ้างก็ต้องสอดคล้องกัน”
จิมเว้นจังหวะก่อนพูดต่อ “ผมจะยกตัวอย่าง สมมติว่าทุกวันอาทิตย์คุณชนะจะพาญาดาภรรยาและเจนลูกสาวไปรับประทานอาหารกลาง วันนอกบ้านเสมอ บ้านเขาอยู่ที่ถนนสาธร อาทิตย์นี้เขาทั้งสามคนกำลังปรึกษากันว่าจะไปทานอาหารกลางวันที่ไหนดีเจนลูก สาวต้องการไปทานอาหารญี่ปุ่นที่โออิชิสยามดิสคอเวอรี่ ชนะต้องการไปทานอาหารจีนที่ร้านกวนอาหัวมุมถนนสาธร ขณะที่ญาดาศรีต้องการไปทานเอ็มเคสุกี้ที่เซ็นทรัลพระรามสาม เกิดความขัดแย้งขึ้น”
จิมเว้นจังหวะ “หากคุณชนะเลือกวิธีจัดการกับ Conflict ที่เกิดขึ้นโดยวิธี Avoiding หรือหลีกเลี่ยง เขาจะบอกว่าเรามาจับสลากละกันแล้วแต่ดวง หากเขาเลือกวิธี Accommodating หรือยอมโอนอ่อนเขาอาจจะบอกกับญาดาให้ยอมลูกสาว หากเขาเลือกวิธี Compromising หรือประนีประนอม เขาจะบอกกับญาดาว่าอาทิตย์นี้ไปโออิชิ และไปเอ็มเคอาทิตย์หน้า หากเขาเลือกวิธี Competing
หรือเอาชนะ เขาจะบอกกับญาดาและเจนว่าพ่อออกเงินไปกวนอาละกัน สุดท้ายหากเขาเลือกวิธี Collaborating หรือร่วมแรงร่วมใจเขาจะบอกว่าถ้าอย่างนั้นให้แต่ละคนยกเหตุและผลพร้อมทั้ง ฟังข้อดีข้อเสีย โดยที่ทุกคนจะหาข้อยุติร่วมกันอย่างเป็นเอกฉันท์”
“คนส่วนใหญ่มักจะใช้เพียงหนึ่งหรือสองวิธีที่ตนเองถนัด แต่ว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะเลือกใช้ตามสถานการณ์ ไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบใดแบหนึ่ง ยกตัวอย่างเช่นคุณเป็นหัวหน้ามีลูกน้องสองคนและมีลูกน้องของลูกน้องทุจริต ลูกน้องสองคนมีความขัดแย้งกันโดยอีกคนหนึ่งต้องการให้พักงานอีกคนต้องการให้ ตักเตือน แต่คุณเห็นว่านโยบายต้องให้ออกจากงาน คุณก็จัดการความขัดแย้งครั้งนี้ด้วยวิธีการ Competing ได้เลย ในทางตรงกันข้ามหากคุณไปเลือกใช้วิธี Collaborating ก็อาจจจะเสียเวลากับการถกเถียงและไม่เข้าครรลองของบริษัท”
“อีกกรณีหนึ่งหากบริษัทเรามีสองชั้นแต่ละชั้นมีเครื่องถ่ายเอกสารหนึ่ง เครื่อง ต่อมาบริษัทต้องลดค่าใช้จ่ายโดยจำเป็นต้องลดลงเหลือเพียงเครื่องเดียว หากผมประนีประนอมโดยให้สลับกันตั้งคนละเดือน ปรากฏว่าในเดือนที่เครื่องตั้งชั้นสองแต่ว่าชั้นหนึ่งเกิดมีปริมาณงานมาก เหลือเกิน การประนีประนอมแบบนี้ก็กระทบกับคุณภาพของงานบริษัทได้”
สุทัสน์ถึงบางอ้อโดยกล่าวว่า “คราวนี้ผมรู้แล้วครับว่าหากเจอความขัดแย้งมีแนวทางในการเลือกใช้ตั้งห้า วิธี แต่ละวิธีก็มีข้อดีและข้อเสียแตกต่างกัน การที่ผมใช้ Avoiding กับทุกสถานการณ์ก็เลยทำให้คนมองว่าผมไม่กล้าเผชิญความขัดแย้งนั่นเอง”
จิมเสริมว่า “Avoiding นานๆครั้งใช้ก็ดีเช่นในที่ประชุมเกิดมีสองคนเถียงกันจนแทบจะลงไม้ลงมือ คุณอาจจะตัดบทว่าผมมีธุระสำคัญวันนี้ขอยุติการประชุมก่อน วันรุ่งขึ้นทุกคนเย็นลงแล้วกลับมาประชุมอาจจะได้ข้อสรุปก็ได้” (ที่มา : http://www.erakii.org/en/blog/98-social-and-culture/572-2009-02-15-15-05-45)
ยุทธวิธีการจัดการความขัดแย้ง
ยุทธวิธีการจัดการความขัดแย้งเมื่อเกิดความขัดแย้งถึงขั้นที่ต้องดำเนินการแก้ไข ซึ่งผู้บริหารสามารถนำไปใช้ในการดำเนินการบริหารจัดการความขัดแย้ง มีอยู่หลายวิธีด้วยกัน ดังนี้ คือ
1. ตรงเข้าไปแก้ปัญหานั้นเลย (Problem Solving) เป็นลักษณะการเผชิญหน้ากันระหว่างกลุ่มที่กำลังขัดแย้งกันอยู่ การตรงเข้าไปโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ปัญหาไม่ใช่เป็นการเอาชนะหรือตัดสินว่าใครถูกใครผิด วิธีนี้จะได้ผลถ้าความขัดแย้งนั้นมาจากการสื่อสารที่ไม่ถูกต้อง แต่ถ้าเกิดจากทัศนคติ ความคิด หรือค่านิยมระหว่างบุคคล การใช้วิธีนี้อาจจะไม่บรรลุผลสำเร็จ อาจจะต้องนำวิธีอื่นมาใช้แทน
2. ใช้ความร่วมมือ (Super ordinate Goals) โดยฝ่ายบริหารต้องแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายที่แต่ละกลุ่มต้องการเข้าถึง ถ้าไม่ร่วมมือกันก็จะไม่สามารถเข้าถึงได้ ซึ่งฝ่ายบริหารต้องชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการร่วมมือร่วมใจกัน ซึ่งในทางธุรกิจความขัดแย้งที่ใช้วิธีนี้แก้ไขจะมาจากความขัดแย้งระหว่างฝ่ายบริหารกับสหภาพแรงงาน
3. ลดความขัดแย้งโดยการขยายทรัพยากร (Expansion of Resources) โดยการเพิ่มทรัพยากรที่ขาดแคลนเพื่อลดความขัดแย้งเช่นเพิ่มตำแหน่ง เพิ่มแผนก ซึ่งการแก้วิธีนี้นอกจากจะลดความขัดแย้งแล้วอาจทำให้ผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งพอใจด้วย แต่ต้องดูในเรื่องต่างๆที่เกี่ยวข้องด้วยอย่างเช่นเงินทุนหรือการให้บริการต่างๆว่าจะติดขัดขัดข้องหรือไม่
4. ลดความขัดแย้งโดยการหลีกเลี่ยง (Avoidance) หรือการถอยหนีไม่รับรู้เรื่องที่กำลังเกิดขึ้นซึ่งวิธีนี้แก้ไขได้ผลในระยะเวลาสั้นๆ ซึ่งความขัดแย้งไม่ได้หมดไป อาจจะกลับคืนมาใหม่และมีความรุนแรงมากขึ้นกว่าเดิม
5. ทำให้เกิดความราบรื่นกลมกลืนกัน (Smoothing) วิธีนี้หมายถึงความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารกับพนักงานที่มีระดับแตกต่างกัน วิธีการคือต้องปรับระดับความแตกต่างให้น้อยลง โดยลดทิฐิ พยายามยกประเด็นความเหมือนกัน พวกเดียวกันของทั้งสองฝ่ายมาเป็นประเด็น โดยยึดหลักสมานสามัคคี ทั้งสองฝ่ายต้องมีใจต่อกัน
6. การลดข้อขัดแย้งโดยการประนีประนอมกัน (Compromise) วิธีการนี้ต้องใช้คนกลาง หรือให้คู่กรณีส่งตัวแทนมาเจรจาต่อรองกัน โดยทั้งคู่จะมีบางส่วนได้บางส่วนเสีย
7. ใช้กำลังหรือการบีบบังคับ (Forcing) วิธีนี้ใช้วิธีสลายข้อขัดแย้งโดยฐานะของการมีอำนาจของผู้บังคับบัญชา โดยใช้ระเบียบ กฎหมาย หรือคำสั่งให้คู่กรณียอม แต่อาจไม่ได้หมายถึงยอมรับหรือเห็นด้วย การแก้วิธีนี้ใช้ได้ระยะสั้นเท่านั้น โดยมุ่งลดผลที่ตามมาไม่ได้ลดที่เหตุของปัญหา
8. เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ (Altering Structural Variable) ใช้ในกรณีโครงสร้างขององค์การก่อให้เกิดความขัดแย้ง ผู้บริหารต้องหันมามองความขัดแย้งเสียใหม่ เพื่อลดความขัดแย้งให้ดำเนินการจัดการเรื่องบุคลากรใหม่ ให้มีการรับฟังความติดเห็นข้อเสนอแนะของพนักงานก็จะลดความขัดแย้งได้ (จุฑา เทียนไทย, 2547 : 274-277)
วิธีของแดเนียล ดานา (Daniel Dana 2001) แดเนียล ดานา ได้เขียนถึงการแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยทั่วไปสามรูปแบบคือ1. การต่อสู้ด้วยการใช้อำนาจ โดยคู่กรณีจะใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ (ร่างกายที่แข็งแรง การข่มขู่ เสียงดัง พรรคพวกมาก) มาบีบบังคับให้ฝ่ายตรงข้ามยอมจำนน ซึ่งผลออกมาจะมีผู้แพ้ ผู้ชนะ
2. การต่อสู้ด้วยการใช้สิทธิ โดยคู่กรณีจะยกแหล่งอำนาจต่างๆ (ผู้ปกครอง หัวหน้า คู่มือ ขั้นตอน กฎหมาย) มาใช้ในการพิจารณาว่าใครมีสิทธิที่ถูกต้อง ซึ่งผลออกมาจะมีผู้แพ้ ผู้ชนะ
3. การปรองดองด้วยผลประโยชน์ (Interest Reconciliation) เป็นวิธีที่แบ่งปันผลประโยชน์กัน หรือมีได้บ้างเสียบ้าง ข้อดีคือไม่เป็นปรปักษ์กัน การแก้ไขความขัดแย้งแบบดั้งเดิมจะใช้ 2 แบบแรก แต่วิธีที่ได้ผลดีในปัจจุบันใช้แบบที่ 3 (Daniel Dana, 2001 : 67-85)
การบริหารความขัดแย้ง
รศ. ดร.กุญชรี ค้าขาย
ความหมายและประเภท
ความขัดแย้ง (conflict) หมายถึง เหตุการณ์ที่ปรากฏขึ้นเมื่อ เมื่อบุคคลหรือทีมมีความเห็นไม่สอดคล้องกัน ความขัดแย้งถือเป็นเหตุการณ์ธรรมดาที่เกิดขึ้นในการอยู่ร่วมกันหรือทำงานร่วมกัน คนโดยทั่วไปมักนึกถึงความขัดแย้งในเชิงทำลาย แต่เป็นที่ยอมรับกันว่าหากความขัดแย้งเกิดขึ้นในปริมาณที่พอเหมาะ ความขัดแย้งนั้นจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สร้างสรรค์
ความขัดแย้งแบ่งออกได้เป็นหลายประเภทแล้วแต่จะใช้สิ่งใดเป็นเกณฑ์ในการแบ่ง ดังเช่น แรบพาพอร์ต (Rapparport, cited by Caplow,1975: 276) ได้แบ่งความขัดแย้งเป็น การต่อสู้ เกม และการโต้เถียง หรืออาจแบ่งความขัดแย้งเป็นเชิงลบและเชิงบวกก็ได้ แต่ในที่นี้จะแบ่งประเภทความขัดแย้งโดยนำเอาบุคคลที่เกี่ยวข้องเข้ามาเป็นเกณฑ์ ซึ่งแบ่งได้เป็น 5 ประเภทด้วยกัน
1. ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลซึ่งจะเกิดขึ้นเมื่อพบทางเลือกหลายๆทางและต้องเลือกเอาทางใดทางหนึ่ง
2. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลเห็นไม่สอดคล้องกัน
3. ความขัดแย้งระหว่างปัจเจกบุคคลกับกลุ่ม เกิดขึ้นเมื่อมีสมาชิกกลุ่มไม่ทำตามข้อตกลงของกลุ่ม
4. ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มหรือทีม เกิดเมื่อแต่ละทีมมีจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกัน และต้องขึ้นอยู่กับกันและกันในการทำงานให้บรรลุจุดมุ่งหมายนั้น
5. ความขัดแย้งระหว่างองค์การ เกิดขึ้นจากระบบการแข่งขันเสรีและจากการแข่งขันก็นำไปสู่ความขัดแย้ง
สาเหตุของการเกิดความขัดแย้ง
ดังที่ได้กล่าวแล้วว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ธรรมดาที่เกิดขึ้นกับบุคคลโดยเฉพาะเมื่อต้องทำงานร่วมกับบุคคลอื่น ในการทำงานเป็นทีมอาจเห็นว่าสมาชิกของทีมขัดแย้งกันด้วยการใช้วาจาหรือท่าทางจนคนอื่นๆสังเกตเห็นได้ สมาชิกของทีมจะขัดแย้งกันได้ง่ายเมื่อได้มีโอกาสปฏิสัมพันธ์กัน เพราะในระหว่างนั้นความคิด ความสนใจ ความรู้สึกและผลประโยชน์ของฝ่ายหนึ่งอาจไม่สอดคล้องกับอีกฝ่ายหนึ่ง ทำให้ต่างฝ่ายต่างต่อต้านกันและเกิดสภาพการณ์ซึ่งทำให้ไม่สามารถหาข้อยุติได้ สาเหตุสำคัญที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งอาจมาจากการตกอยู่ในสภาพแวดล้อมต่างกัน
สิ่งแวดล้อมที่ล้อมรอบตัวสมาชิกแต่ละคนเป็นปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งขึ้นมาได้ เนื่องจากสิ่งแวดล้อมเป็นส่วนที่ทำให้สมาชิกมีลักษณะต่างกันออกไป แม้ไม่มีผลการวิจัยที่ยืนยันถึงเรื่องนี้แต่มีข้อสังเกตว่า การจำแนกงานออกเป็นแผนกย่อยๆหลายแผนกมีผลต่อการเพิ่มปริมาณความขัดแย้งของคนงานในแผนกต่างๆ ทั้งๆที่อยู่ในองค์การเดียวกัน ที่เป็นเช่นนี้เพราะคนงานเหล่านั้นใช้เวลา เงินและทรัพยากรต่างกัน อันอาจกล่าวได้ว่าตกอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ต่างกันซึ่งมีผลก่อให้เกิดลักษณะประจำตังที่ต่างกันขึ้นมา และความขัดแย้งระหว่างแผนกต่างๆขององค์การจะลดลงได้ หากลดข้อจำกัดเฉพาะแผนกลงมาให้มีลักษณะใกล้เคียงกัน นอกไปจากนั้นการกระทำเช่นดังกล่าวจะส่งผลให้เกิดความร่วมมือกันมากขึ้น
การมีผลประโยชน์ขัดกัน
สาเหตุของความขัดแย้งในข้อนี้ คือ ความไม่สอดคล้องกันระหว่างความต้องการของสมาชิกในทีม และแสดงออกเป็นพฤติกรรมให้เห็นอย่างเปิดเผย ความขัดแย้งชนิดนี้อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากสมาชิกมีความต้องการสิ่งเดียวกันในการทำงาน แต่อาจแบ่งปันกันไม่ได้ต่างฝ่ายต่างจึงพยายามกีดกันมิให้อีกฝ่ายหนึ่งบรรลุถึงความต้องการ หรือให้ได้น้อยกว่าฝ่ายตน หรืออาจเกิดขึ้นจากการที่สมาชิกมีความต้องการคนละอย่างในการทำงานร่วมกันก็ได้
การมีความคาดหวังในบทบาทต่างกัน
เมื่อคนมาอยู่รวมกันเป็นกลุ่มนั้นตามธรรมชาติแล้วต่างคนต่างจะคาดหวังในพฤติกรรมซึ่งเป็นบทบาทของอีกฝ่ายหนึ่ง ความขัดแย้งของความคาดหวังในบทบาทนี้อาจเกิดขึ้นได้ใน 3 ลักษณะ
* อาจเกิดจากการรับรู้บทบาทผิดทำให้มีพฤติกรรมต่างจากที่ควรจะเป็นจริง
* เกิดจากการที่ต้องสรวมบทบาทในขณะเดียวกันทำให้เกิดความสับสนในบทบาท
* เกิดจากการที่มีบทบาทแย้งกันจนเป็นเหตุให้มีพฤติกรรมขัดแย้งกัน
โดยสรุปแล้วความขัดแย้งที่เกิดจากความคาดหวังในบทบาท คือ การที่ต่างฝ่ายต่างทำนายพฤติกรรมของอีกฝ่ายหนึ่งไว้ แต่กลับประเมินได้ว่าอีกฝ่ายหนึ่งมีพฤติกรรมไม่สอดคล้องกับที่ตนทำนายความขัดแย้งจึงเกิดขึ้น
การมีอคติ
พฤติกรรมต่างๆที่คนๆหนึ่งแสดงออกมาต่อคนอื่นๆย่อมสะท้อนให้เห็นถึงความรู้สึกส่วนตัวของคนผู้นั้น ความขัดแย้งอันเกิดจากอคตินี้เป็นไปได้ที่ทั้งสองฝ่ายมีความรู้สึกส่วนตัวที่ไม่ดีต่อกัน และแสดงออกมาให้เห็นในขณะที่มีการติดต่อสื่อสารกันจนเป็นเหตุให้ก้าวร้าวกัน สำหรับลักษณะที่จะลดอคติลงได้นั้นสรุปได้ว่า ขึ้นอยู่กับการมองโลกในแง่ดีเพราะการมองโลกในแง่ดีเป็นเหตุให้แต่ละคนเต็มใจที่จะค้นหาวิธีแก้ไขความขัดแย้ง และการไม่ยึดตนเองเป็นศูนย์กลางจะช่วยอำนวยความสะดวกต่อการยอมรับผู้อื่นได้ง่ายเข้า
การมีปทัสถาน ค่านิยมและการรับรู้ที่ต่างกัน
ความขัดแย้งที่เกิดจากสาเหตุนี้เป็นความขัดแย้งที่หาข้อยุติได้ยาก หากทั้งสองฝ่ายยังคงยึดวิธีการเดิมในการมองสิ่งแวดล้อมและตัดสินตามเกณฑ์ที่ตนมีอยู่ ทั้งๆที่ตกอยู่ในสิ่งแวดล้อมอย่างเดียวกัน คนแต่ละคนอาจมองสิ่งที่ปรากฏอยู่ไปคนละอย่างและต่างก็ยืนยันในความเห็นของตน โดยหาข้อตกลงร่วมกันไม่ได้ ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นได้
(ที่มา: http://www.novabizz.com/NovaAce/Relationship/Conflict_Management.htm#ixzz1oyTFFZwz)
