หลัก POSDCORB ของ Luther H. Gulick และ Lyndall Urwick

หลัก POSDCORB ของ Luther H. Gulick และ Lyndall Urwick .


ดูเหมือนว่านักวิชาการด้านรัฐประสาสนศาสตร์มีความเห็นร่วมกันว่า ทฤษฎีแนวความคิดหลักการบริหารได้เจริญถึงจุดสุดยอดในปี ค.ศ. 1937 อันเป็นปีที่ Gulick และ Urwick ได้ร่วมกันเป็นบรรณาธิการหนังสือชื่อ Papers on the Science of Administration เอกสารดังกล่าวถือได้ว่าเป็นเอกสารประวัติสาสตร์เพราะรวบรวมเอาความคิดของนักรัฐประศาสนศาสตร์ซึ่งสนับสนุนและเชื่อในหลักการบริหาร

ความคิดและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับหลักการบริหารของ Gulick ประมวลสรุปได้ดังต่อไปนี้

1. องค์การเกิดขึ้นมา เพราะมนุษย์ที่มาอยู่ร่วมกันได้ช่วยกันแบ่งงานกันทำตามความชำนาญพิเศษของแต่ละคนซึ่งเป็นการประหยัดเวลาและแรงงานในการทำงานอย่างยิ่ง เมื่อสังคมขยายตัวขึ้นลักษระการแบ่งงานกันทำจะสลับซับซ้อนมากยิ่งขึ้นจนในที่สุดจำเป็นต้องสร้างกลไกหรือโครงสร้างบางประการเพื่อผูกโยงประสานหน่วยงานแต่ละหน่วย (work unit) เข้าด้วยกันดังนั้นหัวใจทฤษฎีเกี่ยวกับองค์การจึงเป็นเรื่องของความพยายามจัดโครงสร้าง การประสานงานระหว่างหน่วยทำงาน ย่อยมากมายเหล่านี้

2. หลักในการประสานงานหน่วยทำงานย่อยมีอยู่สองวิธีที่ต้องใช้ควบคู่กันไป คือ วิธีแรกเรียนว่า การประสานงานโดยการสร้างกลไกในความควบคุมภายในองค์การ หมายถึงการจัดตั้งโครงสร้างอำนาจ (structure of authority) ซึ่งประกอบด้วยสายการบังคับบัญชาระหว่างหัวหน้าและลูกน้องเป็นลำดับชั้น เชื่อมโยงจากยอดถึงฐานของโครงสร้างอำนาจ โดยให้คนในแต่ละขั้นของโครงสร้างดังกล่าวแบ่งงานกันทำเป็นหน่วยงาน วิธีที่สอง เรียกว่า การประสานงานโดยการผูกมัดทางใจ ทำให้คนที่มาร่วมกันทำงานมีพลังจิตตั้งใจประกอบการงานเต็มความสามารถและทำด้วยความกระตือรือร้น บรรยากาศในการทำงานดังกล่าวจะสร้างขึ้นมาได้ต้องอาศัยความสามารถของผู้นำ (leadership) ในส่วนต่อไปนี้ผู้เขียนจะแสดงวิธีการประสานงานหน่วยงานย่อยทั้งสองวิธีโดยละเอียด

1.หลักประสานงานโดยสร้างกลไกการควบคุมภายในองค์การ

1.1หลักการจัดโครงสร้างอำนาจภายในองค์การ

1.1.1 หลักขอบข่ายการควบคุม (span of control) จำนวนลูกน้องที่หัวหน้าสามารถควบคุมดูแลได้ทั่วถึงมีอยู่จำนวนจำกัด เพราะโดยธรรมชาติหัวหน้ามีความสามารถควบคุมดูแลลูกน้องได้เพียงจำนวนหนึ่งเท่านั้นเอง ถ้าจำนวนลูกน้องมากเกินไปหัวหน้าจะไม่สามารถควบคุมดูแลได้ทั่วถึง ส่วนประเด็นที่ว่าจำนวนลูกน้องที่เหมาะสมเท่าใดนั้นเอาแน่นอนไม่ได้อาจจะ 5 ถึง 12 คน ก็ได้ เพราะขึ้นอยู่กับปัจจัยต่าง ๆ คือ ความสามารถเฉพาะตัวของหัวหน้า ลักษณะเฉพาะของงานที่ทำ และเสถียรภาพขององค์การเป็นต้น
1.1.2 หลักเอกภาพการควบคุม (unity of command) องค์การที่ดีต้องสามารถสร้างโครงสร้างอำนาจภายในองค์การในลักษณะที่มีหัวหน้าฝ่ายบริหารควบคุมและประสานงานต่าง ๆ แต่เพียงผู้เดียว การจัดองค์การแบบใช้คณะกรรมการไม่ใช่เป็นวิธีที่ดีนัก นอกจากนี้องค์การจะมีประสิทธิภาพสูงสุดต่อเมื่อลูกน้องในองค์การขึ้นตางต่อหัวหน้าเพียงคนเดียว ซึ่งทำให้เกิดเอกภาพในการควบคุมสั่งงานเข้าลักษณะโบราณที่กล่าวไว้ว่า มนุษย์คนหนึ่งไม่สามารถรับใช้เจ้านายสองคนพร้อมกัน
1.1.3 หลักการจัดหมวดหมู่กรมกองภายในองค์การต้องคำนึงถึงหลักความกลมกลืน(principle of homogeneity) คือจัดคนและงานใกล้เคียงกันเข้าด้วยกันเพื่อจะได้คนที่มีความสามารถเชี่ยวชาญด้านใดด้านหนึ่งมาร่วมกันทำงานให้เกิดประสิทธิภาพสูงที่สุด (technical efficiency) อย่างไรก็ตาม หลักนี้อาจเป็นอันตรายในแง่ที่ผู้เชี่ยวชาญที่มารวมกันอาจสำคัญผิดว่าตนวิเศษสามารถทำได้ทุกอย่าง (caveamus expertum) ด้วยเหตุนี้เององค์การจึงต้องมีกลไกควบคุมคนประเภทนี้อีกทีหนึ่ง

1.2 หลักเกี่ยวกับหน้าที่ของหัวหน้าฝ่ายบริหาร (chief executive)

หัวหน้าฝ่ายบริหารมีหน้าที่และบทบาททางการบริหารอยู่ 7 ประการ คือ การวางแผน การจัดองค์การ การบรรจุ การสั่งการ การประสานงาน การรายงานและการงบประมาณ หรือที่นิยมเรียนสั้น ๆ ว่า POSDCORB ซึ่งหมายถึงในรายละเอียดดังนี้

1.2.1 การวางแผน (planning) หมายถึงการกำหนดเป้าหมายขององค์การว่าควรทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์อะไร และจะดำเนินการอย่างไร
1.2.2 การจัดองค์การ (organizing) หมายถึงการจัดตั้งโครงสร้างอำนาจอย่างเป็นทางการภายในองค์การเพื่อประสานงานหน่วยทำงานย่อยต่าง ๆ ให้สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์การได้
1.2.3 การสั่งการ (directing) หมายถึง การที่หัวหน้าฝ่ายบริหารมีหน้าที่ต้องตัดสินใจอยู่ตลอดเวลาโดยพยายามนำเอาการตัดสินใจดังกล่าวมาเปลี่ยนเป็นคำสั่งและคำแนะนำนอกจากนี้ ยังหมายถึงการที่หัวหน้าฝ่ายบริหารต้องทำหน้าที่เป็นผู้นำขององค์การ
1.2.4 การบรรจุ (staffing) หมายถึง หน้าที่ด้านบริหารงานบุคคลเพื่อฝึกอบรมเจ้าหน้าที่และจัดเตรียมบรรยากาศในการทำงานที่ดีไว้
1.2.5 การประสานงาน(co-ordinating) หมายถึง หน้าที่สำคัญต่าง ๆ ในการประสานส่วนต่าง ๆ ของงานให้เข้าด้วยกันอย่างดี
1.2.6 การรายงาน (reporting) หมายถึง การรายงานความเคลื่อนไหวต่าง ๆ ในองค์การให้ทุกฝ่ายทราบ ทั้งนี้อาจใช้วิธีการต่าง ๆ เช่น การวิจัยและการตรวจสอบ
1.2.7 การงบประมาณ (budgeting) หมายถึงหน้าที่ในส่วนที่เกี่ยวของกับงบประมาณในรูปของการวางแผนและการควบคุมด้านการเงินการบัญชี

ในเมื่องานของหัวหน้าฝ่ายบริหารแบ่งได้เจ็ดประการเช่นนี้ สังคมหรือองค์การจึงอาจแบ่งงาน (หน่วยงาน) ตามลักษณะหน้าที่ เจ็ดประการดังกล่าวด้วย ในทางปฏิบัติสหรัฐอเมริกาก็ทำอยู่แล้ว เช่นเรื่องการจัดการวางแผนเป็นความรับผิดชอบของ National Resources Committee เรื่องการบรรจุคนเข้าทำงานเป็นหน้าที่ของ Budget Bureau เป็นต้น ประเทศไทยเองก็เข้าลักษณะนี้ เช่น ก.พ. ทำหน้าการบรรจุข้าราชการพลเรือน สภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติทำหน้าที่ด้านวางแผนประเทศ หรือ สำนักงบประมาณทำหน้าที่ด้านการจัดทำงบประมาณ เป็นต้น

1.3 หลักการประสานงานหน่วยงานย่อย

การแบ่งงานกันทำภายในองค์การทำให้เกิดหน่วยทำงานย่อย (work units) จำนวนมาก Gulick ได้เสนอหลักการจัดองค์การเพื่อจัดระบบประสานงานระหว่างหน่วยงานย่อย ๆ เหล่านี้ 4 หลักด้วยกัน

1.3.1 หลักการจัดองค์การตามวัตถุประสงค์ (purpose) หมายถึงองค์การที่ประกอบด้วยสมาชิกที่ทำงานต่างประเภทมารวมกันภายในองค์การเดียวกัน เพื่อให้ช่วยกันเสนอบริการสาธารณะบางอย่างโยเฉพาะ เช่น ด้านการศึกษา ควบคุมอาชญากรรม ชลประทาน เป็นต้น ในลักษณะเช่นนี้ องค์การด้านการศึกษานอกจากจะประกอบด้วยครู และนักบริหารการศึกษาแล้วยังรวมเอาสมาชิกที่มาจากสายอาชีพอื่น ๆ ด้วย เช่น สถาปนิก วิศวกร ช่างไฟฟ้า ภารโรง คนสวน พยาบาล หมอ นักกฎหมาย นักบัญชี ฯลฯ บุคคลเหล่านี้มารวมตัวกันเพื่อทำงานให้กับองค์การด้านการศึกษาโดยเฉพาะ
รูปรางองค์การตามวัตถุประสงค์นี้มีลักษณะเป็นแท่งแนวตั้ง (vertical)

องค์การตามวัตถุประสงค์ได้แก่ กรมอนามัย กรมการศึกษา กรมตำรวจ ส่วนดีขององค์การ ตามวัตถุประสงค์คือทำให้โอกาสขององค์การจะทำงานสำเร็จตามเป้าหมายมีมากเพราะสายการบังคับบัญชาไปขึ้นอยู่ที่หัวหน้าเพียงคนเดียว และสมาชิกองค์การตลอดจนประชาชนสามารถเข้าใจวัตถุประสงค์สำคัญ ๆ ขององค์การได้โดยง่าย อย่างไรก็ตาม ข้อเสีย ขององค์การตามวัตถุประสงค์

1. ทำให้เกิดความสามัคคีภายในองค์การมากเกินไปจนอาจเกิดความขัดแย้งกับองค์การอื่น ๆ
2. ทำให้องค์การไม่สามารถใช้ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีได้เต็มที่เพราะลักษณะงานไม่เอื้ออำนวยให้เน้นเรื่องหนึ่งเรื่องใดโดยเฉพาะ
3. นอกจากนี้ยังทำให้องค์การอาจมุ่งแต่เน้นเรื่องวัตถุประสงค์สำคัญขององค์การโดยละเลยวัตถุประสงค์รอง ๆ เช่น กรมอนามัยเน้นเรื่องการบริการสาธารณสุขมากแต่ไม่ให้ความสำคัญต่อการทำบัญชีให้ถูกต้อง เป็นต้น
4. ทำให้องค์การมีแนวโน้มที่จะรวมอำนาจมากซึ่งอาจทำให้องค์การล่อแหลมต่อการละเลยหน้าที่การให้บริการต่อประชาชน
5. ทำให้องค์การเกิดทัศนคติว่าเป็นหน่วยงานที่มีอิสระมาก ไม่อยู่ภายใต้การควบคุมของใครภายใต้สถาบันการเมืองในระบอบประชาธิปไตย เช่น รัฐสภาก็ตาม
1.3.2 หลักการจัดองค์การตามกระบวนการ (process) หมายถึงการรวมเอาคนที่มีอาชีพเดียวกันและมีความเชี่ยวชาญพิเศษเหมือนกันเข้ามาอยู่ในองค์การเดียวกัน ในทำนองนี้องค์การของพวกวิศวกรจะทำงานด้านวิศวกรให้แก่องค์การอื่น ๆ องค์การของพวกนักบัญชีจะทำงานด้านบัญชีให้กับองค์การอื่น ๆ เป็นต้น การจัดองค์การตามกระบวนการนี้ เรียกอีกชื่อหนึ่งว่าเป็นการจัดองค์การตามแนวนอน (horizontal)

ข้อดี คือ

1. ทำให้องค์การสามารถให้ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในแต่ละสายอาชีพได้เต็มที่ เช่น คนอาชีพเดียวกันมีโอกาสปรึกษาค้นคว้าวิจัยด้วยกัน
2. ทำให้องค์การสามารถใช้คนและเครื่องจักรได้อย่างคุ้มค่า เช่น องค์การคอมพิวเตอร์จะให้บริการทางด้านคอมพิวเตอร์ แก่องค์การอื่น ๆ แทนที่แต่ละองค์การจะต้องซื้อเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนตัวคนละเครื่อง
3. สนับสนุนให้เกิดการประสานงานระหว่างคนในสายอาชีพเดียวกัน เพราะต่างก็อยู่ในสายงานการบังคับบัญชาอันเดียวกัน
4. เปิดโอกาสให้มีการควบคุมและประสานงานจากส่วนกลาง
5. ทำให้องค์การเกิดการพัฒนาสร้างมาตรฐานและศักดิ์ศรีให้กับสายงานอาชีพต่าง ๆ

ส่วนข้อเสียนั้นมี

1. ในทางปฏิบัติการจัดระบบบริหารโดยใช้การจัดองค์การแบบกระบวนการอย่างเดียวเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ เช่น ถ้าแยกงานพิมพ์ดีดทั้งหมดเป็นกรมพิมพ์ดีดก็จะก่อให้เกิดความยากลำบากมากในทางปฏิบัติ เพราะทุกหน่วยงานอื่นเวลามีงานพิมพ์ต้องวิ่งมาที่กรมพิมพ์ดีด เป็นต้น
2. ปัญหาอีกประการหนึ่งคือองค์การแบบกระบวนการอาจสนใจทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมายขององค์การน้อยกว่าสนใจวิธีการทำงานตามหลักเทคโนโลยีต่าง ๆ
3. องค์การสายอาชีพอาจทำให้สมาชิกมีความทนงตัวไม่ยอมอยู่ภายใต้การควบคุมของผู้ใด แม้แต่จากกลไกในระบบการปกครองแบบประชาธิปไตย
4. องค์การสายอาชีพไม่เอื้ออำนวยต่อการพัฒนากลุ่มผู้นำและการบริหารที่สามารถสับเปลี่ยนคนข้ามองค์การกันได้ เพราะผู้นำองค์การสายอาชีพมักจะเป็นบุคคลที่มีโลกทัศน์จำกัดอยู่เฉพาะในวงวิชาชีพของตน
5. ความจำเป็นในการประสานงานในองค์การสายอาชีพมีมากกว่าองค์การแบบวัตถุประสงค์ เพราะองค์การแบบสายอาชีพนั้นมีวัตถุประสงค์ที่ไม่ชัดเจนเท่าองค์การแบบวัตถุประสงค์
1.3.3 หลักการจัดองค์การตามลูกค้า (clientele) และสิ่งของ (materiel) องค์การตามลูกค้าหมายถึง องค์การที่จัดตั้งขึ้นโดยรวบรวมเอาเจ้าหน้าที่หลายฝ่ายซึ่งทำหน้าที่ติดต่อหรือให้บริการต่อกลุ่มลูกค้าเฉพาะบางกลุ่ม เช่น องค์การทหารผ่านศึกในด้านต่าง ๆ เช่น รักษาพยาบาล สวัสดิการ การศึกษา ฯลฯ องค์การตามลูกค้ามีลักษณะที่คล้ายกับองค์การตามวัตถุประสงค์ ส่วนองค์การตามสิ่งของหมายถึงองค์การที่จัดตั้งขึ้นโดยรวมเอาเจ้าหน้าที่หลายฝ่ายซึ่งทำหน้าที่เกี่ยวกับสิ่งของใดสิ่งของหนึ่งร่วมกัน เช่น กรมป่าไม้รวมเอาเจ้าหน้าที่ทั้งหลายที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับต้นไม้ เป็นต้น

ข้อดี ของการจัดองค์การตามลูกค้าและสิ่งของนี้มี

1. สะดวกต่อการประสานงานการให้บริการต่อลูกค้า เช่น ลูกค้าที่ต้องการซื้อของเล่นเด็กก็ไปติดต่อที่แผนกของเล่นในห้างสรรพสินค้า เป็นต้น
2. เป็นการเปิดโอกาสให้เจ้าหน้าที่ทำงานอย่างเดียวกัน ซ้ำ ๆ กันจนเกิดความชำนาญขึ้น
3. ประหยัดเวลาในการติดต่อสำหรับลูกค้า เช่น รวมงานด้านภาษีไว้แห่งเดียวกัน ทำให้ลูกค้าไปครั้งเดียวสามารถเสียภาษีครบทุกอย่าง ไม่ต้องตะลอน ๆ ไปเสียภาษีการค้า ที่ดิน รายได้ รถยนต์ ตามสถานที่หลายแห่งหรือองค์การหลายองค์การ เป็นต้น

ส่วนข้อเสียของการจัดองค์การตามลูกค้าและสิ่งของนั้นมีคือ

1.เป็นการลดความสามารถขององค์การในการพัฒนาความชำนาญพิเศษ เพราะคน ๆ คนเดียวกันต้องทำงานหลายอย่าง เช่น เจ้าหน้าที่ตรวจคนเข้าเมืองต้องมีความรู้ด้านกฎหมายตรวจคนเข้าเมือง ศุลกากร ฯลฯ
2.ทางปฏิบัติการระบุว่าลูกค้า และสิ่งของ คืออะไรกันแน่นั้นมีปัญหามาก และโอกาสที่จะครอบคลุมลูกค้าและสิ่งของทุกอย่างมีน้อยมาก
3.อาจได้รับอิทธิพลจากกลุ่มผลประโยชน์บางกลุ่มที่ต้องการให้รัฐบาลสนับสนุนประเภทองค์การที่จะเป็นประโยชน์ต่อตน

1.3.4 หลักการจัดองค์การตามสถานที่ตั้ง (place) หมายถึง การจัดตั้งองค์การโดยรวบรวมเจ้าหน้าที่หลายฝ่ายที่ให้บริการต่าง ๆ ต่อชุมชนในเขตหนึ่งเข้าด้วยกันในองค์การเดียวกัน ตามปกติหน่วยงานรัฐบาลมีแนวโน้มที่จะมีสภาพที่ตั้งกระจายไปตามภูมิภาคต่าง ๆ เพื่อจะได้บริการต่อประชาชนให้ทั่งถึงทั้งประเทศ เช่น พยายามจัดตั้งโรงพยาบาลตามอำเภอแทนที่จะมีโรงพยาบาลแห่งเดียวที่กรุงเทพฯ เจ้าหน้าที่องค์การจะกระจายไปทำหน้าที่ตามภูมิภาคต่าง ๆ บางครั้งเกิดความจำเป็นที่จะรวบรวมเจ้าหน้าที่ต่าง ๆ เหล่านี้ที่ถูกส่งออกไปจากองค์การแม่ (เช่นที่กรุงเทพฯ) ให้รวมอยู่ที่เดียวกันโดยจับมาอยู่ภายใต้สำนักงานเดียวกันก็ได้

ในการดำเนินการจัดองค์การตามสถานที่ตั้งนั้นจำเป็นที่ผู้ออกแบบต้องพิจารณาตัดสินใจว่าองค์การแม่ควรจะกระจายอำนาจให้กับองค์การลูกทั้งหมดมากน้อยแค่ไหน? รูปภาพที่ 2 ได้แสดงตัวอย่างการกระจายอำนาจขององค์การแม่ไว้ ตัวอย่างที่หนึ่ง แสดงเห็นกรณีที่องค์การแม่มิได้กระจายอำนาจให้กับองค์การลูกเลย ตัวอย่างที่สอง แสดงเห็นกรณีองค์การแม่รวมอำนาจงานในท้องที่ต่าง ๆ ไว้กับส่วนกลาง ตัวอย่างที่สาม แสดงเห็นกรณีองค์การแม่กระจายอำนาจให้กับองค์การตามท้องที่ต่าง ๆ ข้อดี ของการจัด

องค์การตามสถานที่ตั้งคือ

1. เปิดโอกาสให้มีการประสานงานระหว่างเจ้าหน้าที่หลายฝ่ายที่ให้บริการต่าง ๆ ภายในท้องที่
2. เปิดโอกาสให้องค์การลูกได้ปรับตัวให้เข้ากับความต้องการเฉพาะบางประการของท้องที่
3. เปิดโอกาสให้องค์การลูกสามารถใกล้ชิดกับประชาชนในท้องถิ่นและประสานงานกับระบบการปกครองตนเองในท้องถิ่นนั้น ๆ

ข้อเสียมี

1. ทำให้ยากต่อการรักษานโยบายส่วนรวมของประเทศเพราะองค์การลูกต่าง ๆ อาจดำเนินการไปคนละแนวนโยบาย
2. ผู้บริหารองค์การลูกอาจมองอะไรแคบไป
3. ทำให้องค์การไม่อาจใช้ประโยชน์จากความชำนาญพิเศษและเทคโนโลยีได้อย่างเต็มที่

ถึงแม้ว่า หลักการจัดองค์การจะมีสี่แบบก็ตาม แต่ในทางปฏิบัติแล้ว องค์การทั้งหลายจะใช้วิธีการจัดองค์การทั้งสี่แบบไปพร้อม ๆ กัน ทำให้เกิดความจำเป็นที่จะพิจารณาว่าการจัดองค์การทั้งสี่แบบมีความสัมพันธ์กันอย่างไร Gulick ได้ย้ำให้เห็นประเด็นที่ว่าองค์การจะใช้หลักการจัดองค์การทั้งสี่แบบอย่างนั้น ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของสถานการณ์กาลเวลา ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและขนาดขององค์การ
การประสานงานเป็นหัวใจขององค์การ

หลักการจัดองค์การแต่ละแบบจะกำหนดวิธีการที่ผู้นำองค์การจะใช้เพื่อประสานงานที่แตกต่างกันออกไปอีกด้วย กล่าวคือ ผู้นำในองค์การตามวัตถุประสงค์มีหน้าที่คอยจัดการไม่ให้วัตถุประสงค์สำคัญ ๆ ขององค์การขัดกันเอง และพยายามจัดให้องค์การเสนอบริการต่อชุมชนอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำจะไม่สนใจโดยตรงกับการประสานงานระหว่างกรม (องค์การ) ซึ่งเป็นหน้าที่โดยตรงของหัวหน้ากรมต่าง ๆ ส่วนผู้นำในองค์การตามสายอาชีพนั้นจะมีหน้าที่คอยดูแลวิธีการทำงานต่าง ๆ ให้ประสานกันอย่างดีเพื่อจะได้ทำงานสนองความต้องการชุมชนได้ดี สำหรับการจัดแบบองค์การตามสถานที่ตั้งนั้น ผู้นำองค์การมีหน้าที่คอยประสานงานให้นโยบายการทำงานขององค์การต่าง ๆ มีลักษณะเป็นสากลตามนโยบายกลาง ผู้นำองค์การจะไม่เป็นห่วงเรื่องการประสานงานขององค์การในชุมชนนั้น ในทางปฏิบัติองค์การใช้หลักการองค์การหลาย ๆ หลักรวมกัน หลักการประสานงานที่ดีจึงมีความสลับซับซ้อนมาก

การทำให้เกิดการประสานงานระหว่างองค์การ (interdepartmental co-ordination) มีหลายวิธี วิธีที่นิยมใช้คือ อาศัยหลักลำดับชั้น กล่าวคือ เมื่อเกิดปัญหาขัดแย้งขึ้นระหว่างเจ้าหน้าที่ขององค์การย่อยหนึ่งกับอีกองค์การย่อยหนึ่ง ก็ให้หัวหน้า (ในลำดับชั้นที่สูงขึ้นไป) ที่คุมเจ้าหน้าที่ทั้งสองพร้อม ๆ กันเป็นผู้ตัดสินชี้ขาด ถ้ายังไม่อาจแก้ปัญหาได้อาจใช้วิธีอื่น ๆ เช่น ตั้งคณะกรรมการเฉพาะขึ้นมาแก้ปัญหา เมื่อแก้ไขได้เป็นที่พอใจแล้วต้องรีบยุบคณะกรรมการเพราะการตั้งคณะกรรมการเป็นการแสดงว่าองค์การมีปัญหาไม่อาจใช้กลไกปกติ (เช่นลำดับชั้น) แก้ไขปัญหาได้

2. หลักการประสานงานโดยการผูกมัดทางใจ

ผู้นำองค์การต้องมีความสามารถที่จะผูกมัดในสมาชิกองค์การทั้งหลายให้ตั้งใจทำงานร่วมกันอย่างเต็มที่และให้ความจงรักภักดีต่อองค์การผู้นำต้องใช้หลักการบริหารงานบุคคลช่วย มีการสร้างขวัญที่ดี โดยใช้คำชมของประชาชนเป็นอาหารล่อเลี้ยงน้ำใจของเจ้าหน้าที่องค์การ สนับสนุนให้มีการรวมกลุ่มของสมาชิกองค์การสายวิชาชีพเพื่อกำหนดมาตรฐานและอุดมการณ์ในการทำงาน ส่งเสริมให้มีการวิจัยร่วมกันในปัญหาต่าง ๆ ขององค์การ จัดระบบยกย่องให้เกียรติเจ้าหน้าที่ที่ทำงานดีเด่นและจงรักภักดี เป็นต้น วิธีการจูงใจสมาชิกองค์การบางครั้งอาจใช้วิธีการบังคับลงโทษก็ได้ แต่วิธีนี้ดูเหมือนว่าจะได้ผลน้อยลงในสังคมปัจจุบัน


อ้างอิงข้อมูลมาจาก
http://isc.ru.ac.th
สืบค้นเมื่อวันที่ 6 มิถุนายน 2553

บรรณานุกรมเพิ่มเติ่ม

1. Luther, Gulick., and Lyndall Urwick. (1936). Papers on the Science of administration. New York : Institute of Public Administration Columbia University.