แนวคิดการบริหารจัดการสมัยใหม่ในกระบวนการทางรัฐประศาสนศาสตร์

แนวคิดการบริหารจัดการสมัยใหม่ในกระบวนการทางรัฐประศาสนศาสตร์


ดร.อารักษ์ พรหมณี

วิทยาการความรู้ทางรัฐประศาสนศาสตร์ส่วนหนึ่งได้รับอิทธิพลมาจากแนวคิดการจัดการนิยม (Managerialism) ซึ่งเป็นแนวคิดเกี่ยวกับหลักการบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่ โดยเชื่อว่าโครงสร้าง กระบวนการ ระบบเทคนิควิธีการ และหน้าที่ในการบริหารจัดการมีความเหมือนกันทั้งในภาครัฐและเอกชน หากหลักการบริหารจัดการสมัยใหม่เหล่านั้นสามารถใช้และประสบความสำเร็จในภาคธุรกิจเอกชนก็มีความเป็นไปได้ที่จะนำแนวทางหลักการบริหารจัดการดังกล่าวมาใช้ในองค์การภาครัฐและส่งผลให้ประสบความสำเร็จที่คล้ายกัน เพียงแต่ต้องคำนึงถึงความแตกต่างทางด้านปรัชญาการบริหารงาน กล่าวคือ ปรัชญาการบริหารงานภาคธุรกิจเอกชนมีความมุ่งหมายทางด้านผลประโยชน์ส่วนบุคคลที่จะได้รับ ขณะที่ภาครัฐอยู่ที่ประโยชน์สาธารณะของประชาชนที่จะได้รับในบริบททางการเมือง ทำนองเดียวกันภาคธุรกิจเอกชนไม่น้อยที่หยิบยืมคุณค่าการบริหารงานภาครัฐไปใช้ในการบริหารงานโดยเฉพาะทางด้านการรับผิดชอบต่อสังคมที่มีเพิ่มมากขึ้น

แนวคิดการบริหารจัดการสมัยใหม่มีองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการ ได้แก่ ประการแรก การมุ่งเน้นประสิทธิผลหรือผลสัมฤทธิ์ (Effectiveness) ประการที่สอง การมุ่งเน้นเรื่องคุณภาพ (Quality) หรือความพึงพอใจของผู้รับบริการ (Customer Satisfaction) และประการสุดท้าย การมุ่งเน้นหลักความรับผิดชอบ (Accountability) ซึ่งองค์ประกอบนี้สอดประสานกับสภาพแวดล้อมทางการบริหารที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทำให้องค์การต้องปรับตัวตามเพื่อความความเข้มแข็งในการอยู่รอดและมีความสามารถเชิงการแข่งขัน หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่องค์การภาครัฐส่วนใหญ่นำแนวคิดไปใช้หรือประยุกต์ใช้อย่างเหมาะสม ได้แก่ Re-Engineering, Downsizing, Benchmarking, Reinventing, Change Management, Total Quality Management, Good Governances, Balanced Scorecard, Swot Analysis, Strategic Management, Knowledge Management, Results Base Management, และ Competencies เป็นอาทิ

หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่กล่าวข้างต้นเป็นกระแสหนึ่งที่ส่งผลให้เกิดแนวคิดการบริหารองค์การภาครัฐแนวใหม่ในกระบวนการทางรัฐประศาสนศาสตร์ ดังเห็นได้จากความพยายามที่จะพัฒนาระบบราชการไทยโดยใช้หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่อย่างจริงจังและมียุทธศาสตร์การพัฒนาที่ชัดเจนตั้งแต่ พ.ศ.2546 เป็นต้นมา ทั้งนี้เพื่อต้องการให้องค์การภาครัฐสามารถสร้างคุณภาพการให้บริการประชาชนจนเป็นที่พอใจ โครงสร้างองค์การภาครัฐสอดคล้องกับบทบาทภารกิจและคุ้มค่าในการดำเนินการ ข้าราชการหรือเจ้าหน้าที่ของรัฐมีขีดความสามารถเป็นไปตามมาตรฐานการทำงาน พร้อมกับมีค่านิยมและวัฒนธรรมการทำงานแบบใหม่ รวมทั้งกระบวนการวิธีการทำงานมีความทันสมัย โดยประชาชนมีส่วนร่วมในการบริหารงานภาครัฐ

วิทยาการความรู้ทางรัฐประศาสนศาสตร์ส่วนหนึ่งได้รับอิทธิพลมาจากแนวคิดการจัดการนิยม (Managerialism) ซึ่งเป็นแนวคิดเกี่ยวกับหลักการบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่ โดยเชื่อว่าโครงสร้าง กระบวนการ ระบบเทคนิควิธีการ และหน้าที่ในการบริหารจัดการมีความเหมือนกันทั้งในภาครัฐและเอกชน หากหลักการบริหารจัดการสมัยใหม่เหล่านั้นสามารถใช้และประสบความสำเร็จในภาคธุรกิจเอกชนก็มีความเป็นไปได้ที่จะนำแนวทางหลักการบริหารจัดการดังกล่าวมาใช้ในองค์การภาครัฐและส่งผลให้ประสบความสำเร็จที่คล้ายกัน เพียงแต่ต้องคำนึงถึงความแตกต่างทางด้านปรัชญาการบริหารงาน กล่าวคือ ปรัชญาการบริหารงานภาคธุรกิจเอกชนมีความมุ่งหมายทางด้านผลประโยชน์ส่วนบุคคลที่จะได้รับ ขณะที่ภาครัฐอยู่ที่ประโยชน์สาธารณะของประชาชนที่จะได้รับในบริบททางการเมือง ทำนองเดียวกันภาคธุรกิจเอกชนไม่น้อยที่หยิบยืมคุณค่าการบริหารงานภาครัฐไปใช้ในการบริหารงานโดยเฉพาะทางด้านการรับผิดชอบต่อสังคมที่มีเพิ่มมากขึ้น

แนวคิดการบริหารจัดการสมัยใหม่มีองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการ ได้แก่ ประการแรก การมุ่งเน้นประสิทธิผลหรือผลสัมฤทธิ์ (Effectiveness) ประการที่สอง การมุ่งเน้นเรื่องคุณภาพ (Quality) หรือความพึงพอใจของผู้รับบริการ (Customer Satisfaction) และประการสุดท้าย การมุ่งเน้นหลักความรับผิดชอบ (Accountability) ซึ่งองค์ประกอบนี้สอดประสานกับสภาพแวดล้อมทางการบริหารที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทำให้องค์การต้องปรับตัวตามเพื่อความความเข้มแข็งในการอยู่รอดและมีความสามารถเชิงการแข่งขัน หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่องค์การภาครัฐส่วนใหญ่นำแนวคิดไปใช้หรือประยุกต์ใช้อย่างเหมาะสม ได้แก่ Re-Engineering, Downsizing, Benchmarking, Reinventing, Change Management, Total Quality Management, Good Governances, Balanced Scorecard, Swot Analysis, Strategic Management, Knowledge Management, Results Base Management, และ Competencies เป็นอาทิ

หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่กล่าวข้างต้นเป็นกระแสหนึ่งที่ส่งผลให้เกิดแนวคิดการบริหารองค์การภาครัฐแนวใหม่ในกระบวนการทางรัฐประศาสนศาสตร์ ดังเห็นได้จากความพยายามที่จะพัฒนาระบบราชการไทยโดยใช้หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่อย่างจริงจังและมียุทธศาสตร์การพัฒนาที่ชัดเจนตั้งแต่ พ.ศ.2546 เป็นต้นมา ทั้งนี้เพื่อต้องการให้องค์การภาครัฐสามารถสร้างคุณภาพการให้บริการประชาชนจนเป็นที่พอใจ โครงสร้างองค์การภาครัฐสอดคล้องกับบทบาทภารกิจและคุ้มค่าในการดำเนินการ ข้าราชการหรือเจ้าหน้าที่ของรัฐมีขีดความสามารถเป็นไปตามมาตรฐานการทำงาน พร้อมกับมีค่านิยมและวัฒนธรรมการทำงานแบบใหม่ รวมทั้งกระบวนการวิธีการทำงานมีความทันสมัย โดยประชาชนมีส่วนร่วมในการบริหารงานภาครัฐ
------
การจัดการภาครัฐแนวใหม่


การจัดการภาครัฐแนวใหม่หรือ New Public Management กล่าวได้ว่าเป็นพาราไดม์ (Paradigm) ที่สำคัญที่นักวิชาการทางรัฐประศาสนศาสตร์ให้การยอมรับในปัจจุบันว่าเป็นกรอบแนวคิดที่ถูกนำมาใช้ในการบริหารภาครัฐในปัจจุบันได้เป็นอย่างดี โดยที่แนวคิดการบริหารการจัดการภาครัฐแนวใหม่ถูกมองว่าเป็นปรัชญาการบริหารที่รัฐบาลนำมาใช้ตั้งแต่ทศวรรษที่ 1980 โดยมีจุดประสงค์หลักเพื่อให้การบริหารภาครัฐมีความทันสมัย (New Public Management is a management philosophy used by Governments since the 1980s to modernise the Public Sector) (Wikipedia Encyclopedia ค้นคืนใน http://en.wikipedia.org/wiki/New_Public_Management) และถ้าจะกล่าวถึงสาระสำคัญของแนวคิดการจัดการภาครัฐแนวใหม่นี้แล้ว นักวิชาการคนที่สำคัญแรกๆ ที่ได้กล่าวถึงไว้ก็คือ โจนาธาน บอสตัน (Jonathan Boston) และคณะได้สรุปให้เห็นสาระสำคัญของการจัดการภาครัฐแนวใหม่ไว้ ดังต่อไปนี้ (Boston 1996)

1. มองว่าการบริหารงานมีลักษณะที่เป็นสากล หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง คือ ไม่มีความแตกต่างอย่างเป็นนัยสำคัญระหว่างการบริหารงานของภาคธุรกิจเอกชนและการบริหารงานของภาครัฐ

2. ปรับเปลี่ยนจากการให้น้ำหนักความสำคัญที่เดิมมุ่งเน้นให้ความสำคัญต่อการควบคุมปัจจัยนำเข้าหรือทรัพยากรและกฎระเบียบต่าง ๆ มาเป็นการควบคุมในเรื่องของการผลผลิตและผลลัพธ์ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง คือ ปรับเปลี่ยนจากการให้ความสำคัญในภาระรับผิดชอบต่อกระบวนการของการทำงาน (process accountability) มาเน้นภาระรับผิดชอบต่อผลสัมฤทธิ์ (accountability for results) แทน

3. ให้ความสำคัญต่อเรื่องของการใช้ความสามารถหรือทักษะการบริหารมากกว่าการที่ให้ความสำคัญต่อการกำหนดนโยบายแต่เพียงอย่างเดียว

4. ให้ความสำคัญต่อการมอบอำนาจการควบคุมของหน่วยงานกลาง (devolution of centralized power) ไปให้หน่วยงานผู้ปฏิบัติ เพื่อให้ผู้บริหารของแต่ละหน่วยงานมีอิสระและมีความคล่องตัวในการบริหารและการดำเนินงาน

5. เน้นปรับเปลี่ยนโครงสร้างหน่วยงานราชการใหม่ให้มีขนาดเล็กลงในรูปแบบของหน่วยงานอิสระในกำกับ โดยเฉพาะการแยกส่วนระหว่างการกำกับดูแลควบคุมที่เป็นภารกิจงานเชิงพาณิชย์และไม่ใช่เชิงพาณิชย์ออกจากกัน รวมถึงแยกภารกิจงานเชิงนโยบายและการให้บริการออกจากกันอย่างเด็ดขาด

6. เน้นการแปรสภาพกิจการของรัฐให้เป็นเอกชน (privatization) และให้มีการจ้างเหมาบุคคลภายนอก (outsourcing) รวมทั้งประยุกต์ใช้วิธีการจัดจ้างและการแข่งขันประมูลงาน (competitive tendering) เพื่อลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพการให้บริการให้สูงขึ้น

7. ปรับเปลี่ยนรูปแบบสัญญาจ้างบุคลากรของภาครัฐให้มีลักษณะเป็นระยะสั้นและกำหนดเงื่อนไขข้อตกลงให้มีความชัดเจนสามารถตรวจสอบได้

8. เลียนแบบวิธีการบริหารจัดการของภาคธุรกิจเอกชน เช่น การวางแผนกลยุทธ์และแผนธุรกิจ การทำข้อตกลงว่าด้วยผลงาน (performance agreement) การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน การจัดจ้างบุคคลภายนอกให้เข้ามาปฏิบัติงานเป็นการชั่วคราวเฉพาะกิจ การพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารงานและการให้ความสำคัญต่อการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์การ (corporate image)

9. มีการสร้างแรงจูงใจและให้รางวัลตอบแทนในรูปของตัวเงิน (monetary incentives) มากขึ้น

10. สร้างระเบียบวินัยและความประหยัดในการใช้จ่ายเงินงบประมาณ โดยพยายามลดต้นทุนค่าใช้จ่ายและเพิ่มผลผลิต
----
Reinventing Government

แนวคิดของ Reinventing Government กล่าวได้ว่าได้รับอิทธิพลอย่างมากจากผลงานในหนังสือเรื่อง “Reinventing Government” ตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 1992 ซึ่งเขียนโดย David Osborne และ Ted Gaebler ซึ่งแนวคิดของ Reinventing นี้ได้รับการกล่าวถึงอย่างมากในประเทศสหรัฐอเมริกา ถึงกับได้รับการกล่าวถึงจากนักวิชาการหลายท่าน ได้แก่ Gabrielian, Holzer และ Nufrio ว่าเป็นพาราไดม์ที่ได้รับการยอมรับสูงสุดในทางรัฐประศาสนศาสตร์ในช่วงทศวรรษ 1990 โดยสรุปแล้วปรัชญาและความคิดในการเปลี่ยนโฉมภาคราชการ (Reinventing Government) ในหนังสือดังกล่าวนั้นมีดังต่อไปนี้

1. ต้องการให้ระบบราชการทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงมากกว่าให้ระบบราชการลงมือทำงานเอง (a catalytic government)

2. ต้องการให้ระบบราชการเป็นระบบที่ชุมชนเป็นเจ้าของและเป็นระบบราชการที่มอบอำนาจให้กับประชาชนไปดำเนินการเองมากกว่าที่จะเป็นกลไกที่คอยให้บริการแต่อย่างเดียว (a community-owned government)

3. ต้องการให้ระบบราชการมีลักษณะของการแข่งขันการให้บริการสาธารณะ (a competitive government)

4. ต้องการให้ระบบราชการเป็นระบบที่ขับเคลื่อนด้วยภารกิจมากกว่าขับเคลื่อนด้วยกฎระเบียบ (a mission – driven government)

5. ต้องการให้ระบบราชการเป็นระบบที่ให้ความสำคัญต่อผลของการปฏิบัติงานมากกว่าสนใจถึงปัจจัยนำเข้าทางการบริหารงานและขั้นตอนการทำงานทั้งหลาย (a results-oriented government)

6. ต้องการให้ระบบราชการเป็นระบบที่มุ่งสนองตอบต่อการเรียกร้องของลูกค้ามากกว่าที่จะสนองตอบต่อความต้องการของตัวระบบราชการและข้าราชการเอง (a customer-driven government)

7. ต้องการให้ระบบราชการดำเนินงานในลักษณะที่เป็นแบบรัฐวิสาหกิจมุ่งการแสวงหารายได้มากกว่าการใช้จ่าย (an enterprising government)

8. ต้องการให้ระบบราชการเป็นระบบที่มีการเฝ้าระวังล่วงหน้า คือ ให้มีการเตรียมป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดในอนาคตมากกว่าที่จะคอยให้ปัญหาเกิดขึ้นแล้วค่อยตามแก้ (an anticipatory government)

9. ต้องการให้ระบบราชการเป็นระบบที่มีการกระจายอำนาจจากข้างบนลงไปสู่ข้างล่างตามลำดับชั้น โดยเน้นให้ข้าราชการระดับปฏิบัติงานหลักมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและการทำงานเป็นทีม (a decentralized government)

10. ต้องการให้ระบบราชการเป็นระบบที่ปรับเปลี่ยนไปตามกลไกของตลาด (a market-oriented government)

แนวคิดของ Reinventing Government ได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจังในสมัยประธานาธิบดีคลินตันผ่านการทำงานของหน่วยงานที่เรียกว่า National Performance Review ที่ถูกตั้งขึ้นในปี ค.ศ. 1993 รวมถึงการได้รับการสนับสนุนจากหน่วยงาน National Commission on State and Local Public Service อีกทั้งได้รับการหยิบยกขึ้นมาเป็นวาระของการประชุมสัมมนา และถ้ามองในภาพกว้างแล้ว Peters and Pierre เห็นว่าเรื่องของ Reinventing Government ถูกนำไปเชื่อมโยงกับแนวคิดการจัดการภาครัฐสมัยใหม่ (New Public Management) ด้วย
-----
แนวคิดของการทำ Benchmarking

กล่าวได้ว่าจุดเริ่มต้นของการเกิดขึ้นของเครื่องมือ Benchmarking นั้นจะต้องให้เกียรติว่าเกิดขึ้นจาก บริษัท XEROX Corporation ในประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งในช่วงขณะนั้นบริษัทได้ประสบปัญหาอย่างรุนแรงในการแข่งขันกับบริษัทของประเทศญี่ปุ่น โดยในปลายคริสต์ศตวรรษที่ 1970 บริษัท XEROX Corporation ได้นำบริษัทตนเองไปเปรียบเทียบกับบริษัท Fuji-Xerox ถึงกับตกใจในเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในประเด็นที่ว่าบริษัท Fuji-Xerox ในญี่ปุ่นได้ตั้งราคาจำหน่ายเครื่องถ่ายเอกสารไว้เท่ากับราคาที่เป็นต้นทุนการผลิตจากโรงงานในสหรัฐอเมริกา ประเด็นนี้ทำให้บริษัท XEROX ในสหรัฐอเมริกาได้หันมาค้นหาในการที่จะลดค่าใช้จ่ายต่างๆ ในกระบวนการผลิต ซึ่งนับตั้งแต่นั้นมาเทคนิค Benchmarking ก็ได้รับความนิยมเรื่อยมาจนกระทั่งถึงในปัจจุบันนี้ โดยประธานกรรมการบริหารของบริษัท XEROX Corporation ได้แก่ เดวิด ที เคิร์นส์ (David T. Kearns) ได้ให้ความหมายไว้ว่า Benchmarking หมายถึง กระบวนการที่ต่อเนื่องในการวัดผลผลิต บริการ และการปฏิบัติงานต่างๆ โดยเปรียบเทียบในเชิงแข่งขันกับองค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำ

สถาบัน Benchnet ซึ่งเป็นสถาบันแลกเปลี่ยนข้อมูลและประสบการณ์ของการทำ Benchmarking ขององค์การต่างๆ ทั่วโลกโดยใช้สื่อทางอินเทอร์เน็ตออนไลน์ ได้ให้ความหมายไว้ว่า Benchmarking หมายถึง กระบวนการของการระบุ การทำความเข้าใจ และการประยุกต์ด้วยการนำเอาการปฏิบัติที่เป็นเลิศจากองค์กรต่างๆ ทั่วโลก เพื่อมาช่วยปรับปรุงผลการปฏิบัติงานองค์การของตนเองให้ดียิ่งขึ้น (Benchmarking is the process of identifying, understanding, and adapting outstanding practices from organizations anywhere in the world to help your organization improve its performance) โดยเป็นกิจกรรมที่มองออกไปข้างนอกเพื่อค้นหาและผลการปฏิบัติงานที่ประสบผลสำเร็จในระดับสูง และนำมาหาทางในการวัดผลการปฏิบัติงานจริงขององค์การตนเองเทียบกับสิ่งที่ดีที่สุดนั้น

โรเบิร์ต ซี. แค้มป์ (Robert C. Camp) เห็นว่า Benchmarking หมายถึง กระบวนการของการที่องค์กรหนึ่งมุ่งสำรวจองค์กรอื่นเพื่อดูว่าองค์การต้นแบบมีวิธีปฏิบัติอย่างไรใน มีจุดมุ่งหมายเพื่อนำข้อมูลมาใช้ในการปรับปรุงให้เหมือนกับองค์กรต้นแบบ

จอห์น เอส. โอ๊คแลนด์ เห็นว่า Benchmarking หมายถึง การกำหนดมาตรฐานขึ้นมาเพื่อสำหรับใช้ในการเปรียบเทียบ โดยเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องในการระบุ การทำความเข้าใจ และการประยุกต์ใช้สิ่งที่ดีที่สุดและกระบวนการของงานเพื่อนำไปสู่ผลการดำเนินงานที่สูงขึ้นกว่าเดิม

แนวทางของการทำ Benchmarking

การทำ Benchmarking แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท คือ การทำ Benchmarking ภายในองค์การ (Internal Benchmarking) และการทำ Benchmarking กับภายนอกองค์การ (External Benchmarking) โดยนักวิชาการที่สำคัญท่านหนึ่ง คือ เอช. เจมส์ แฮริงตัน (H. James Harrington) เห็นว่าในการปรับเปลี่ยนและพัฒนาองค์การโดยใช้เทคนิค Benchmarking สามารถทำได้โดย 4 แนวทางใหญ่ ๆ คือ

1. การทำ Benchmarking จากภายใน (Internal Benchmarking)

2. การทำ Benchmarking จากคู่แข่งขันทางธุรกิจ (Competitive Benchmarking)

3. การทำ Benchmarking จากองค์การที่ประสบผลสำเร็จ (World-Class Operations Benchmarking)

4. การทำ Benchmarking ระดับกิจกรรม (Activity-Type Benchmarking
------
แนวคิดการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Best Practices)


ถ้าจะกล่าวถึงความหมายของคำว่าการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศหรือ Best Practices แล้ว กล่าวได้ว่าบริษัท XEROX Corporation ในประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งถือได้ว่าเป็นบริษัทแรก ๆ ที่ได้มีการนำแนวคิดของ Best Practices มาใช้ โดยได้ให้ความหมายของการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ หรือ Best Practices ว่า การปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ หมายถึง วิธีการที่ถูกใช้ในกระบวนการทำงาน เพื่อนำไปสู่ผลลัพธ์การทำงานที่ดีที่สุดในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

สำหรับในกรณีของภาครัฐก็ได้ให้ความสนใจต่อการนำแนวคิดการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศมาใช้เช่นกัน เช่นสถาบัน NGA Center for Best Practices ซึ่งเป็นสถาบันของประเทศสหรัฐอเมริกา ทำหน้าที่ให้คำปรึกษาและบริการเพื่อสู่ความเป็นเลิศให้แก่ผู้ว่าการมลรัฐและทีมงานด้านนโยบาย โดยมีพันธกิจหลัก คือ พัฒนาและสร้างทางเลือกที่เป็นนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อนำไปใช้ในการกำหนดนโยบาย โดยได้มีการพัฒนาเว็บไซท์ขึ้นมาเพื่อเป็นศูนย์กลางของการให้ข้อมูลเกี่ยวกับการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ

กล่าวได้ว่า การนำแนวคิดของการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศหรือ Best Practices มาใช้กล่าวได้ว่า มิจำกัดขอบเขตอยู่เฉพาะในภาคธุรกิจเอกชนเท่านั้น ในส่วนของการบริหารภาครัฐก็เช่นกัน กล่าวได้ว่า เริ่มได้รับอิทธิพลทางความคิดของ เดวิด ออสบอร์น และ เทด แกรเบร้อ (David Osborne & Ted Gaebler) ที่กล่าวไว้ในหนังสือ Reinventing Government ตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 1992 โดยได้เสนอแนวคิดของ Reinventing Government โดยแนวคิดนี้ได้รับการกล่าวถึงอย่างมากในประเทศสหรัฐอเมริกา ถึงกับได้รับการกล่าวถึงจากนักวิชาการหลายท่าน ได้แก่ Gabrielian, Holzer และ Nufrio ว่าเป็นพาราไดม์ที่ได้รับการยอมรับสูงสุดในทางรัฐประศาสนศาสตร์ในช่วงทศวรรษ 1990 โดยเฉพาะได้เสนอความคิดเกี่ยวกับต้องการให้ระบบราชการมีลักษณะของการแข่งขันการให้บริการสาธารณะ (a competitive government) รวมถึงต้องการให้ระบบราชการเป็นระบบที่ให้ความสำคัญต่อผลของการปฏิบัติงานมากกว่าสนใจถึงปัจจัยนำเข้าทางการบริหารงานและขั้นตอนการทำงานทั้งหลาย (a results-oriented government) ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่าจุดเริ่มต้นของแนวคิด Reinventing Government ดังกล่าวมีอิทธิพลทำให้ภาครัฐหันมาสนใจต่อแนวคิดการบริหารธุรกิจมากยิ่งขึ้นในระยะต่อมา ซึ่งได้พัฒนาต่อมาเป็นแนวคิดการจัดการนิยม (Managerialism) ที่ให้ความสำคัญกับการนำวิธีการบริหารงานแบบเอกชนและเทคนิคบริหารจัดการสมัยใหม่มาปรับใช้กับการบริหารงานในภาคราชการ โดยการมองว่าวิธีการบริหารงานย่อมเหมือนกัน(Business-like Approach) จะต่างกันก็ตรงที่วัตถุประสงค์เท่านั้น ซึ่งแนวคิดของการจัดการนิยมนี้ได้มาบูรณาการผสมผสานกับทฤษฎีทางเศรษศาสตร์ ได้ทำให้เกิดขึ้นมาเป็นแนวคิดการจัดการภาครัฐสมัยใหม่ (New Public Management) ที่ทาง รัฐประศาสนศาสตร์ถือว่าเป็นจุดสนใจ(focus) ที่สำคัญของการศึกษารัฐประศาสนศาสตร์ในปัจจุบัน ทั้งหมดล้วนมีอิทธิพลที่ทำให้รัฐประศาสนศาสตร์หันมาสนใจในเรื่องของการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศหรือ Best Practices มากยิ่งขึ้น
ปรากฏการณ์ที่การบริหารภาครัฐได้หันมาให้ความสำคัญต่อเรื่องของการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศมากยิ่งขึ้น(ซึ่งถือได้ว่าก่อกำเนิดมาจากภาคธุรกิจเอกชน) ดังปรากฎให้เห็นในประเทศต่างๆ กล่าวคือ ในกรณีของประเทศสหรัฐอเมริกา ก็ได้มีแนวคิดของการพยายามที่จะนำ การปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศมาใช้ในเรื่องของการให้บริการสาธารณะแก่ประชาชน ด้วยการกำหนดให้มีการให้บริการที่ดีเยี่ยม (Deliver Great Services) ที่เทียบกับการให้บริการของภาคเอกชน ซึ่งได้ถูกประกาศเป็นนโยบายสำคัญในสมัยของอดีตประธานาธิบดีบิล คลินตัน ในช่วงดำรงตำแหน่งสมัยที่สอง โดยได้ออกเอกสารแถลงการณ์นโยบายการปฏิรูประบบราชการดังกล่าวเรียกว่า Blair House Papers มีหลักการสำคัญประการหนึ่ง คือ การให้บริการที่ดีเยี่ยม (Deliver Great Services) โดยเรียกร้องให้การให้บริการต่อลูกค้าของรัฐบาลกลางมีมาตรฐานเท่ากับการให้บริการที่ดีที่สุดของบริษัทในภาคธุรกิจเอกชน ซึ่งผลการสำรวจความพอใจของลูกค้าต่อบริการสาธารณะ (Customer Satisfaction) มีการสำรวจโดยใช้เทคนิคที่เรียกว่าดัชนีชี้วัดบริการลูกค้าชาวอเมริกัน (The American Customer Service Index (ACSI)) ผลปรากฎว่าความพึงพอใจของลูกค้าต่อการทำงานของหน่วยงานรัฐบาลกลางใน ค.ศ. 1999 ใกล้เคียงกับความพึงพอใจที่ประชาชนมีต่อบริการที่ได้รับจากบริษัทเอกชนในภาคธุรกิจเอกชน

ในกรณีของประเทศอังกฤษในการบริหารงานของระดับท้องถิ่นก็ได้มีการนำการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศมาใช้ภายใต้ปรัชญาที่เรียกว่า Best Value โดยมีการนำแนวคิดในเรื่อง Business Excellence Model, Balanced Scorecard และ Total Quality Management เพื่อให้องค์การปกครองท้องถิ่นต่าง ๆ มุ่งไปสู่ความเป็นเลิศในการบริหาร
------
Balanced Scorecard

เป็นเครื่องมือทางการบริหารที่พูกพัฒนาขึ้นมาโดย โรเบิร์ต เอส แคปแลน และ เดวิด พี นอร์ตัน (Robert S. Kaplan and David P. Norton) ในปี ค.ศ. 1996 เนื่องจากเขาเห็นว่าองค์การสมัยใหม่จะต้องการบริหารในเชิงกลยุทธ์ โดยจะเป็นองค์การที่ใช้เครื่องมือ Balanced Scorecard ในการวางกลยุทธ์ในจุดที่เป็นศูนย์กลางของกระบวนการจัดการในองค์การ ซึ่งศูนย์กลางของกระบวนการจัดการในองค์การในมุมมองของ แคปแลนและนอร์ตัน ก็คือ คุณค่าสี่ประการที่องค์การจะต้องใช้เป็นกรอบเพื่อนำไปใช้ในการตอบสนองต่อกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ที่องค์การได้กำหนดขึ้น คือ คุณค่าด้านการเงิน (Finance) คุณค่าด้านลูกค้า (Customer) คุณค่าด้านกระบวนการ (Internal Process) และคุณด่าด้านการเรียนรู้และนวัตกรรม (Learning&Growth)
Balanced Scorecard หมายถึง การแปลงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์การให้ออกมาเป็นตัวชี้วัดต่าง ๆ และผลักดันตัวชี้วัดเหล่านั้นให้ตอบสนองต่อเป้าหมายที่เป็นคุณค่าความสำเร็จของการบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ใน 4 ด้าน ได้แก่ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายในธุรกิจ และด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์การ รวมถึงการสร้างความสมดุลในแต่ละด้าน รวมถึงการส่งต่อตัวชี้วัดในแต่ละด้านลงไปในระดับต่าง ๆ ในองค์การ ทั้งนี้ Balanced Scorecard ก็ยังได้มีการนำจุดเด่นของ KPI ที่เน้นการวัด ผลผลิต (output) และผลลัพธ์ (outcome) ออกมาเป็นตัวเลขที่เป็นรูปธรรมมาใช้ด้วย แต่ในระบบการบริหารองค์การเชิงกลยุทธ์ที่ถูกนำเสนอโดย แคปแลน และ นอร์ตัน จะมีการนำเทคนิคที่เรียกว่า Balanced Scorecard มาใช้ ซึ่งถูกพัฒนาขึ้นมาในปี ค.ศ. 1996 แต่จะเรียกตัวชี้วัดในชื่อของ Key Value Driver หรือ KVD แทน ในส่วนของความแตกต่างกันนั้น กล่าวได้ว่า Balanced Scorecard จะนำไปเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์การ ขณะที่องค์ความรู้ด้าน KPI ไม่ได้กล่าวถึงการนำไปเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์การ

สาระสำคัญของการบริหารงานในเครื่องมือ Balanced Scorecard

สาระสำคัญของเครื่องมือ Balanced Scorecard มีองค์ประกอบที่สำคัญอยู่ใน 6 ส่วนที่สำคัญ คือ (1) การกำหนดคุณค่าหลักขององค์การ (Value) (2) การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) (3) การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) และการกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objective) (4) การจัดทำ แผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) (5) การกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมาย และ (6) การริเริ่มแผน โครงการ และกิจกรรม (Initiative) โดยทั้งหมดสามารถแสดงความเชื่อมโยงกันอย่างสมดุล

เมื่อ ก.พ.ร.นำมาใช้ในการบริหารภาครัฐของไทย ได้เปลี่ยนแปลง 4 คุณค่าใหม่ เป็น (1) คุณค่าด้านประสิทธิผลการปฏิบัติราชการ (2) คุณค่าด้านคุณภาพการบริการ (3) คุณค่าด้านประสิทธิภาพการปฏิบัติราชการ และ (4) คุณค่าด้านการพัฒนาองค์การ
-----
KPI (Key Performance Indicators)

กล่าวได้ว่ากรอบแนวคิดของการจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) ได้ให้ความสำคัญต่อจุดสนใจหนึ่งที่สำคัญ คือ เรื่องผลสัมฤทธิ์ (result) ที่เกิดขึ้นจากการบริหาร โดยถือได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงจากแนวคิดการจัดการภาครัฐแบบเดิมที่ให้ความสำคัญต่อภาระรับผิดชอบที่มีต่อปัจจัยนำเข้าหรือทรัพยากรและกระบวนการทำงาน (input and process accountability) เช่น ปฏิบัติงานตามกฎระเบียบ ปฏิบัติงานตามขั้นตอนที่กำหนด เป็นต้น มาเป็นภาระรับผิดชอบที่มีต่อผลสัมฤทธิ์ (accountability for results) แทน

การให้ความสำคัญต่อผลสัมฤทธิ์ดังกล่าว กล่าวได้ว่าได้รับอิทธิพลทางความคิดอย่างมากจากอย่างน้อยใน 2 ส่วนที่สำคัญ คือ

ส่วนแรก แนวคิดการจัดการนิยม (Managerialism) ของภาคธุรกิจ ซึ่งภาคธุรกิจให้ความสำคัญต่อวัตถุประสงค์ในเรื่องของการมุ่งผลสัมฤทธิ์ที่ประกอบไปด้วยประสิทธิผล ประสิทธิภาพ ผลิตภาพหรือการเพิ่มผลผลิต ตลอดจนให้ความสำคัญต่อคุณภาพ และความคุ้มค่าทางการเงิน โดยในภาคธุรกิจจะให้ความสำคัญต่อการวัดผลสัมฤทธิ์ที่เกิดขึ้นโดยการนำตัวชี้วัด ผลการดำเนินงาน (Key Performance Indicators - KPI) มาใช้เป็นเครื่องบ่งชี้ความสำเร็จของงานที่เกิดขึ้น ซึ่งในภาคธุรกิจนิยมที่จะนำเครื่องมือตัวชี้วัดผลการดำเนินงานนี้มาใช้อย่างมาก จึงทำให้การบริหารภาครัฐในปัจจุบันจึงนิยมที่จะนำในการบริหารภาครัฐเช่นกัน เพื่อให้หน่วยงานภาครัฐบริหารและทำงานแบบมีผลสัมฤทธิ์เช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นในภาคธุรกิจ

ส่วนที่สอง แนวคิดในเรื่องของ Reinventing Government ที่นำเสนอโดย เดวิด ออสบอร์น และ เทด แกร์เบรอร์ (David Osborne and Ted Gaebler) โดยได้ชี้ให้เห็นถึงแนวโน้มที่สำคัญอย่างหนึ่งของระบบราชการที่จะต้องปรับตัว ก็คือ ระบบราชการจะต้องเป็นระบบที่ให้ความสำคัญต่อผลของการปฏิบัติงาน มากกว่าสนใจถึงปัจจัยนำเข้าทางการบริหารงานและขั้นตอนการทำงาน ซึ่งนักวิชการทั้งสองเรียกว่า A Results-oriented Government

กรอบแนวคิดของผลสัมฤทธิ์

ตามที่กล่าวมาแล้วว่าแนวคิดของการจัดการภาครัฐแนวใหม่ได้ให้ความสำคัญต่อผลสัมฤทธิ์ (result) ที่เกิดขึ้น โดยที่ผลสัมฤทธิ์จะประกอบไปด้วย 2 ส่วนที่สำคัญ คือ ผลผลิต (output) และผลลัพธ์ (outcome) โดยที่ผลผลิตเป็นผลงานในระยะสั้นที่มุ่งหวังให้เกิดขึ้นในอนาคต ส่วนผลลัพธ์เป็นผลงานในระยะยาวที่มุ่งหวังให้เกิดขึ้นในอนาคต

ผลสัมฤทธิ์ (result) = ผลผลิต (output) + ผลลัพธ์ (outcome)

จากสมการดังกล่าวข้างต้น จะเห็นได้ว่าองค์กรจะบริหารงานได้ผลสัมฤทธิ์หรือไม่ จะต้องสร้างทั้งผลผลิตและผลลัพธ์ให้เกิดขึ้น โดยจะให้ความสำคัญเฉพาะต่อผลผลิตในระยะสั้นเท่านั้นไม่ได้ แต่จะต้องให้ความสำคัญต่อผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นด้วย เช่น การให้บริการแก่ประชาชน จะให้ความสำคัญเฉพาะการลดรอบระยะเวลาในการให้บริการแก่ประชาชนให้สั้นลงเท่านั้นไม่ได้ แต่จะต้องให้ความสำคัญต่อผลลัพธ์ คือ การที่ประชาชนได้รับความพึงพอใจจากการรับบริการ เป็นต้น
------
องค์การเสมือนจริง (Virtual Organization)

เป็นองค์การที่เสมือนว่ามีการบริหารและดำเนินงานเพื่อผลิตสินค้าและบริการต่างๆ ด้วยตนเอง แต่ด้วยข้อเท็จจริงแล้วกลับมอบให้องค์การอื่นๆ ดำเนินการผลิตสินค้าและบริการต่างๆ แทนตนเอง โดยองค์การจะทำหน้าที่เพียงควบคุมคุณภาพเพื่อให้เกิดมาตรฐานเดียวกัน โดยที่องค์การไม่จำเป็นต้องมีหน่วยงานย่อยภายในองค์การมาดำเนินการเลย เพราะงานต่างๆ ได้ใช้องค์การอื่นๆ ดำเนินการให้แทนทั้งหมด เพียงแต่มอบหน้าที่ให้แก่หน่วยงานย่อยภายในคอยกำกับดูแลด้านคุณภาพ เช่น มอบหมายให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคล กำกับดูแลการให้บริการรถสวัสดิการที่ว่าจ้างจากบริษัทภายนอก เป็นต้น

กล่าวได้ว่าลักษณะขององค์การเสมือนจริงนี้จะเป็นที่นิยมใช้กันมากในภาคธุรกิจ เช่น บริษัท ไนกี้ (Nike) ซึ่งเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ที่ดำเนินธุรกิจรองเท้ากีฬา ก็ได้ใช้แนวคิดองค์การเสมือนจริง โดยได้ว่าจ้างให้บริษัทท้องถิ่นในประเทศต่างๆ ดำเนินการผลิตสินค้าตามรูปแบบและตราสินค้าที่บริษัทไนกี้กำหนด เป็นต้น ซึ่งในกรณีของการบริหารภาครัฐแล้ว องค์การเสมือนจริงมักจะอยู่ในรูปแบบการให้องค์การอื่นดำเนินการบริการแทนในรูปของสัญญาจ้างเหมา (contract-out) โดยที่องค์การของรัฐที่ดำเนินการว่าจ้าง จะทำหน้าที่เพียงควบคุมคุณภาพให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ เช่น การจัดทำสัญญาจ้างเหมาให้มาดูแลรักษาความสะอาด การจัดทำสัญญาจ้างเหมาให้องค์การภายนอกมาดำเนินการรักษาความปลอดภัย การจัดทำสัญญาจ้างเหมาเอกชนมาให้บริการยานพาหนะ การจัดทำสัญญาจ้างเหมาเอกชนให้ซ่อมประปาให้แก่ลูกค้าในภูมิภาค เป็นต้น

การนำองค์การเสมือนจริงมาใช้ในการบริหารภาครัฐนั้น สะท้อนได้จากที่รัฐประศาสนศาสตร์ได้อิทธิพลทางความคิดมาจากแนวคิดเศรษฐศาสตร์ต้นทุน-ธุรกรรม ที่มองว่าในกิจกรรมบางอย่างที่มิใช่เป็นไปเพื่อความมั่นคงแห่งรัฐแล้ว โดยถ้าภาครัฐดำเนินการเองแล้วจะมีต้นทุนในการดำเนินการที่สูงกว่าภาคเอกชน หรือมีประสิทธิภาพไม่เท่ากับให้เอกชนดำเนินการ ก็ควรให้เอกชนดำเนินการแทน
-------
Boundaryless Organization

เนื่องจากระบบสารสนเทศจะต้องเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมขององค์การ ซึ่งกระแสแนวคิดการจัดการนิยมในภาคธุรกิจล้วนมองว่าองค์การในปัจจุบันและอนาคตอยู่ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วมาก ผู้บริหารที่เป็น CEO ที่ได้รับการยอมรับในระดับโลกอย่างเช่น แจ๊ค เว้ลช์ (Jack Welch) ถึงกับมองว่าองค์การสมัยใหม่จะมีลักษณะที่เป็นองค์การแบบไร้ขอบเขต (Boundaryless Organization) การนำเสนอแนวคิดการเปลี่ยนแปลงองค์กรธุรกิจในยุคแห่งความผันผวนและไร้ระเบียบ (Disruptive Age) ที่ถูกนำเสนอโดยนักวิชาการคนสำคัญ คือ ทอมปีเตอร์ (Tom Peters) ผู้เขียนหนังสือที่โด่งดัง เรื่อง Re-imagine : Business Excellence in a Disruptive Age ในปี ค.ศ.2003 ที่มองว่าภายใต้ยุคแห่งความผันผวนและไร้ระเบียบ องค์กรสมัยใหม่จะต้องเปลี่ยนวิธีการบริหารจัดการใหม่ด้วยการที่ต้องใช้จินตนาการใหม่ (re-imagine) ในการค้นหานวัตกรรมใหม่แบบไร้รูปไปสู่อนาคตมากยิ่งขึ้น โดยที่องค์การสมัยใหม่จะต้องมีการใช้เทคโนโลยีข้อมูลข่าวสารในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ระบบอินเทอร์เน็ตจะทำให้รูปแบบการทำงานในองค์การเปลี่ยนแปลงไป ด้วยเหตุนี้องค์การที่ใช้รูปแบบองค์กรแบบระบบราชการ (Non-bureaucratic Organization) จะลดลงไปเรื่อยๆ เพราะเทคโนโลยีสารสนเทศจะเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่าง (info Tech Changes Everything) กล่าวคือ รูปแบบการทำงานกำลังเปลี่ยนแปลงเป็นการทำงานทางไกล (Teleworking) โดยที่คนทำงานในองค์การจะมีลักษณะการทำงานแบบ Teleworkers โดยจะทำงานผ่านระบบอินเทอร์เน็ตเพราะโลกจะเชื่อมโยงการสื่อสารด้วยอินเทอร์เน็ตที่คนในทุกองค์การสามารถทำงานได้ทุกเวลา ทุกสถานที่
------
องค์กรเชิงกลยุทธ์ (Strategy-Focused Organization)

เป็นแนวคิดของ โรเบิร์ต เอส แคปแลน และ เดวิด พี นอร์ตัน (Robert S. Kaplan and David P. Norton) ที่นำเสนอในหนังสือเรื่องThe Strategy-Focused Organization ตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 2001 ซึ่งทั้งแคปแลน และ นอร์ตัน มีความเห็นว่าองค์การควรจะปรับตัวไปสู่การเป็นองค์การเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ซึ่งองค์การเชิงกลยุทธ์หรือองค์การเชิงยุทธศาสตร์จะมีหลักการที่สำคัญอยู่ 5 ประการ คือ

1) การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การดำเนินงาน (Translate the Strategy to Operational Terms)

2) การปรับองค์การให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ถูกกำหนดขึ้น (Align the Organization to the Strategy)

3) การทำให้กลยุทธ์เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับงานของทุกคนในแต่ละวัน (Make Strategy Everyone’s Everyday Job)

4) การทำให้กลยุทธ์มีลักษณะเป็นกระบวนการที่มีความต่อเนื่อง (Make Strategy a Continual Process)

5) การกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นแก่ผู้นำทางการบริหารขององค์การ (Mobilize Change through Executive Leadership)
-------
TOWS Matrix

หลังจากที่มีการประเมินสภาพแวดล้อมโดยการวิเคราะห์ให้เห็นถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และข้อจำกัดแล้ว ก็จะนำมาข้อมูลทั้งหมดมาวิเคราะห์ในรูปแบบความสัมพันธ์แบบแมตริกซ์โดยใช้ตารางที่เรียกว่า TOWS Matrix โดย TOWS Matrix เป็นตารางการวิเคราะห์ที่นำข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และข้อจำกัด มาวิเคราะห์เพื่อกำหนดออกมาเป็นยุทธศาสตร์หรือกยุทธ์ประเภทต่าง ๆ

ในการนำเทคนิคที่เรียกว่า TOWS Matrix มาใช้ในการวิเคราะห์เพื่อกำหนดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์นั้น จะมีขั้นตอนการดำเนินการที่สำคัญ 2 ขั้นตอน ดังนี้

1. การระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และข้อจำกัด โดยที่การประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็นการระบุให้เห็นถึงจุดแข็งและจุดอ่อนจะเป็นการประเมินภายในองค์การ ส่วนการประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็นโอกาสและข้อจำกัดจะเป็นการประเมินภายนอกองค์การ กล่าวได้ว่า ประสิทธิผลของการกำหนดกลยุทธ์ที่ใช้เทคนิค TOWS Matrix นี้จะขึ้นอยู่กับความสามารถในการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และข้อจำกัด ที่ละเอียดในทุกแง่มุม เพราะถ้าวิเคราะห์ไม่ละเอียดหรือมองไม่ทุกแง่มุม จะส่งผลทำให้การกำหนดกลยุทธ์ที่ออกมาจะขาดความแหลมคม
2. การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างจุดแข็งกับโอกาส จุดแข็งกับข้อจำกัด จุดอ่อนกับโอกาส และจุดอ่อนกับข้อจำกัด ซึ่งผลของการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ในข้อมูลแต่ละคู่ดังกล่าว ทำให้เกิดยุทธ์ศาสตร์หรือกลยุทธ์สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภท คือ

1) กลยุทธ์เชิงรุก (SO Strategy) ได้มาจากการนำข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็นจุดแข็งและโอกาสมาพิจารณาร่วมกัน เพื่อที่จะนำมากำหนดเป็นยุทธ์ศาสตร์หรือกลยุทธ์ในเชิงรุก ตัวอย่าง กรมธนารักษ์ มีจุดแข็ง คือ ความสามารถในการผลิตเหรียญ และมีโรงกษาปณ์ที่ทันสมัย มีโอกาส คือ สามารถหารายได้จากการผลิตเหรียญได้ ทั้งหมดสามารถนำมากำหนดยุทธศาสตร์ในเชิงรุก คือ ยุทธศาสตร์การรับจ้างผลิตเหรียญทุกประเภททั้งในและต่างประเทศ
2) กลยุทธ์เชิงป้องกัน (ST Strategy)ได้มาจากการนำข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็นจุดแข็งและข้อจำกัดมาพิจารณาร่วมกัน เพื่อที่จะนำมากำหนดเป็นยุทธ์ศาสตร์หรือกลยุทธ์ในเชิงป้องกัน ทั้งนี้เนื่องจากองค์การมีจุดแข็ง ขณะเดียวกันองค์การก็เจอกับสภาพแวดล้อมที่เป็นข้อจำกัดจากภายนอกที่องค์การควบคุมไม่ได้ แต่องค์การสามารถใช้จุดแข็งที่มีอยู่ในการป้องกันข้อจำกัดที่มาจากภายนอกได้ ตัวอย่าง มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช มีจุดแข็ง คือ เป็นมหาวิทยาลัยที่เปิดโอกาสการศึกษาให้แก่ประชาชนทั่วประเทศ ขณะเดียวกันมีข้อจำกัด คือ งบประมาณที่ได้รับการสนับสนุนจากภาครัฐมีไม่เพียงพอที่จะสามารถจัดตั้งหน่วยงานของตนเองอยู่ทุกจังหวัดทั่วประเทศได้ ทั้งหมดสามารถนำมากำหนดยุทธศาสตร์เชิงป้องกัน คือ ยุทธศาสตร์การสร้างความร่วมมือกับโรงเรียนในพื้นที่ทุกจังหวัดทั่วประเทศ
3) กลยุทธ์เชิงแก้ไข (WO Strategy) ได้มาจากการนำข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็นจุดอ่อนและโอกาสมาพิจารณาร่วมกัน เพื่อที่จะนำมากำหนดเป็นยุทธ์ศาสตร์หรือกลยุทธ์ในเชิงแก้ไข ทั้งนี้เนื่องจากองค์การมีโอกาสที่จะนำแนวคิดหรือวิธีใหม่ ๆ มาใช้ในการแก้ไขจุดอ่อนที่องค์การมีอยู่ได้ ตัวอย่าง ระบบราชการมักมีจุดอ่อน คือ มีขั้นตอนการทำงานที่ยาว ใช้เวลามาก ขณะเดียวกันก็มีโอกาส คือ โอกาสของการนำเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารมาใช้ ทั้งหมดสามารถนำมากำหนดยุทธศาสตร์เชิงแก้ไข คือ ยุทธศาสตร์การส่งเสริมให้มีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารมาใช้ในการบริหารจัดการและในกระบวนการทำงานของราชการให้มากขึ้น (e-Administration)
4) กลยุทธ์เชิงรับ (WT Strategy) ได้มาจากการนำข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็นจุดอ่อนและข้อจำกัดมาพิจารณาร่วมกัน เพื่อที่จะนำมากำหนดเป็นยุทธ์ศาสตร์หรือกลยุทธ์ในเชิงรับ ทั้งนี้เนื่องจากองค์การเผชิญกับทั้งจุดอ่อนและข้อจำกัดภายนอกที่องค์การไม่สามารถควบคุมได้ ตัวอย่าง ประเทศไทย จุดอ่อน คือ ต้องนำเข้าน้ำมันดิบจากต่างประเทศ ประกอบกับพบข้อจำกัด คือ ราคาน้ำมันในตลาดโลกเพิ่มขึ้นอย่างมาก ทั้งหมดนำมากำหนดยุทธศาสตร์ในเชิงรับ คือ ยุทธศาสตร์การรณรงค์ประหยัดพลังงานทั่วประเทศอย่างจริงจัง และยุทธศาสตร์การหาพลังงานทดแทนที่นำทรัพยากรธรรมชาติในประเทศที่มีอยู่มาใช้มากขึ้น
-------